Мнения коллег. как работать с талантливыми, но неординарными коллегами?

01.03.2012

Мнения коллег. Как работать с талантливыми, но неординарными коллегами? Юлия Фидельгольц, HR-директор компании TerraLink

Когда компания искала талантливого программиста на новый масштабный проект и на большую, соответственно, зарплату, HR-директору посоветовали одного высококлассного специалиста.

Но сразу предупредили, что он слегка странный. На собеседовании это подтвердилось. Кандидат порой совершенно не реагировал на шутки, зато порой начинал улыбаться невпопад.

Стало ясно: придется всем учиться общаться со странным ключевым специалистом.

Ведь специалист он действительно первоклассный, умеет работать, не замечая, что рабочее время закончилось. Его предыдущий опыт работы и реализованные проекты говорят об этом. Но, вероятно, из-за того, что гений-программист вечно погружен в мир компьютерных технологий и мало контактирует с внешним миром, его поведение отличается от того, как ведут себя обычные сотрудники.

Известный математик Григорий ПЕРЕЛЬМАН по сравнению с ним – просто душа компании. Своеобразные реакции, особое чувство юмора способствуют тому, что специалист-гений воспринимается окружающими как неадекватный человек, эдакий чудик. А общаться с ним нужно, так как специалист он ценный и нужный Вашей компании.

Кроме того, Вам требуется адаптировать нового коллегу так, чтобы не потерять за странностями его таланты.

Используйте метод аналогии

Как в математике, для успешного решения сложной задачи разложите ее на ряд простых. Итак, для начала разделим странных сотрудников на две большие группы: тихих математико-инженерных гениев, назовем их ПЕРЕЛЬМАНАМИ и громких работников креативного цеха, назовем их БЕКБЕДЕРАМИ (подробнее о различных вариациях странностей – см. таблицу).

Тип 1. ПЕРЕЛЬМАНЫ: четыре совета, как выстраивать отношения с ними

Эти сотрудники очень тихие, почти ни с кем не общаются, не отвечают на вопросы, живут в своем мире. Чаще всего они отличные программисты или инженеры.

Подобная работа специфична и требует полного сосредоточения, поэтому в принципе с ними и не надо много общаться. Их собеседники – это программы, таблицы, формулы и двоичная система.

Адаптировать таких сотрудников легче, чем так называемых бекбедеров. Дадим несколько советов.

Совет 1. Объясните коллективу, что не все люди одинаковы. И Ваш новый сотрудник также отличается от остальных. Он может казаться белой вороной. Однако это профессионал, очень ценный для компании, поэтому его особенности нужно воспринимать как погодное явление и не пытаться переделать уже сформировавшегося человека.

Пример На корпоративном празднике 99 % людей весело танцуют, разговаривают друг с другом, договариваются, кто с кем будет танцевать в следующий раз. А в углах сидят по одному человеку с ноутбуками – это программисты. Сотрудники компании решили их оторвать от компьютеров хотя бы в праздник и заставить веселиться.

Программистов вытащили в центр танц-пола и, хлопая в ладоши, стали азартно кричать: «Изобразите Спасскую башню!» Но ошарашенные специалисты-чудики стояли как вкопанные, словно не понимали, что с ними происходит. А потом, агрессивно растолкав толпу, удалились. Все поняли, что повели себя неправильно.

HR-директор пояснила: странным сотрудникам можно было ненавязчиво один-два раза предложить присоединиться к общему веселью, но не настаивать, если получили отказ.

Но своеобразное поведение тихого чудика не должно мешать работе.

Совет 2. Продумайте, какая система коммуникаций будет наиболее подходящей для решения рабочих вопросов. Можно просто посоветовать коллегам странного гения минимизировать устное общение с ним, если понятно, что для него это некомфортно.

Если надо что-то обсудить, то советуйте пользоваться электронной почтой, скайпом, ICQ и прочими электронными средствами связи. Другое решение – создать специальную форму заявки в IT-службу или АХО (например, на корпоративном сайте).

Сотрудники будут формулировать задачи лаконично и конкретно, вписывая их в нужные поля формы.

Совет 3. Если это возможно, найдите в коллективе человека, который сможет выполнять функции переводчика. Он должен говорить с Вашим гением на одном языке, то есть быть близким ему по духу, но при этом уметь общаться и с остальными сотрудниками. Не страшно, если между Вашим коллективом и ПЕРЕЛЬМАНОМ будет такая интеллектуальная прослойка.

Совет 4. Заботьтесь о тихих сотрудниках. Особенность чудиков – бытовая инфантильность. Они не могут выбить себе кресло получше и покрасивее. Так, если гений уже месяц сидит на сломанном стуле и пишет огрызком карандаша, то это вовсе не значит, что ему это нравится.

Возможно, чудику просто неловко подойти к офис-менеджеру и попросить заменить мебель или он не знает, кто в компании выполняет эти функции. Поэтому все это должны взять на себя либо коллеги странного гения, либо HR-служба.

Офис-менеджер и работники административно-хозяйственного отдела должны следить, на чем работают люди и в каких условиях сидят, не добавить ли мармелад и яблоки на кухню. Можно устроить регулярный обход проблемных сотрудников (или отделов) и фиксировать возникшие ситуации.

Тип 2. БЕКБЕДЕРЫ: что сделать, чтобы прижились в компании

Названные в честь французского прозаика, публициста, литературного критика и редактора Фредерика БЕКБЕДЕРА, эти сотрудники очень яркие, активные, эмоциональные, стремятся общаться и при этом эпатажно выглядят и (или) постоянно анонсируют странные хобби или образ жизни. Как правило, это творческие люди: креативные директора или дизайнеры, сценаристы, арт-директора, журналисты. Они способны создать что-то гениальное: придумать нестандартный маркетинговый ход, рекламную кампанию или дизайн-проект. Но с ними, скорее всего, дела будут обстоять сложнее, чем с ПЕРЕЛЬМАНАМИ. Во-первых, эти личности зачастую увлекаются чем-то в ущерб работе на рабочем месте и в рабочее время. Во-вторых, они могут быть настолько своеобразны, что, несмотря ни на какие таланты, не приживутся в Вашей компании.

Совет 1. Постарайтесь еще на этапе собеседования понять, сможет ли вообще человек у Вас работать (не исключено, что в этом случае Вам придется лично присутствовать на собеседовании).

Он просто немного более странный, чем остальные, или резко выделяется на общем фоне? Станет его поведение небольшой девиацией или взорвет организацию изнутри? Если риски сильны и отследить их срабатывание невозможно, то имеет смысл продолжить поиски претендентов на вакансию.

Пример Сотрудник, работавший в небольшой рекламной компании, пришел на собеседование в крупную корпорацию. Он претендовал на должность копирайтера. На охране ему выдали гостевой бейдж и попросили подождать, порекомендовав при этом приколоть бейдж к пиджаку.

Когда HR- менеджер встретил кандидата и они начали уходить из приемной, охранник грубовато окрикнул кандидата, потребовав приколоть бейдж. Кандидат резко выговорил охраннику за невежливость и в начале интервью поинтересовался у HR-менеджера, не принято ли учить охрану вежливому обращению.

В свою очередь сотрудница HR-департамента спросила, с чем связано столь резкое замечание, и дала понять, что безопасность в компании – один из приоритетных вопросов, поэтому распоряжения охраны нужно выполнять без дополнительных требований. Кандидат в ответ выразил несогласие с такой политикой.

Через неделю после интервью этому претенденту был дан отказ «за недостаточную гибкость», хотя его профессиональные навыки вполне соответствовали требованиям компании. Реакция HR-департамента понятна: в крупных компаниях процедуры реже обсуждаются и их выполнение строже контролируется. Один человек, не следующий общим правилам, может оказать деструктивное влияние на остальных.

Если же Ваша корпоративная культура более либеральна и, несмотря на все странности, человек очень нужен, то воспользуйтесь другим советом.

Совет 2. Посоветуйте сотрудникам не удивляться. По крайней мере, не делать этого в присутствии самого чудика. Разводит кроликов? Прекрасно! Любит рассматривать фотографии сельдерея? Сколько угодно! Чем менее яркой будет реакция коллектива, тем скорее ему надоест проверять коллег на прочность. Хороший прием вообще не замечать его странностей, не акцентировать на них никакого внимания.

Пример Талантливый маркетолог имел такую привычку: продумывая очередную концепцию кампании по продвижению продукта, время от времени насвистывал. Коллеги несколько раз в шутливой форме просили его прекратить. На время он прекращал, а потом вновь начинал свистеть.

Не выдержав, сотрудники обратились в HR-департамент. Поговорив с жалобщиками, Директор по персоналу попросил их немного потерпеть, не обращая никакого внимания на свист копирайтера (пользоваться по возможности наушниками). Сотрудники скрепя сердце согласились.

Через две недели Директор по персоналу вновь встретился с коллегами свистуна. На вопрос, продолжает ли их коллега насвистывать, почти все ответили: «Даже не знаем, может быть, привыкли».

Лишь одна сотрудница заметила, что копирайтер через несколько дней после того, как на его звуки перестали реагировать, начал свистеть реже, а потом и вовсе прекратил.

Совет 3. Попробуйте использовать странности на пользу компании. Дайте шанс необычному сотруднику проявить себя. Видите, что он любит ходить в театр, попросите срежиссировать корпоративную вечеринку или придумать идеи для нестандартного тимбилдинга.

Увлекается каким-то необычным языком или страной? Пусть даст пару уроков для коллег. Им это будет интересно. Предоставьте ему возможность реализовать свои навыки и знания в рамках компании.

Во-первых, это будет отличной мотивацией для такого сотрудника, во-вторых, реализовав себя, он перестанет вести себя нестандартно и, в-третьих, возможно, он еще окажется отличным event-менеджером и займется внутренним пиаром.

Пример Сотрудник все время передвигался по офису танцуя. В ход шли любые танцы: самба, румба, сиртаки и менуэт. Остальные посмеивались, обсуждали в курилке, рассказывали знакомым.

Но однажды, обсуждая подготовку корпоративного праздника с сотрудниками, HR-специалисты решили в качестве развлекательного номера организовать «танцевальную школу». Предложили сделать это странному танцующему сотруднику. Он охотно отозвался, отлично отработал на празднике.

Но и после меро- приятия занимался с сотрудниками – разучивал румбу и самбу. Основатель танцкласса начал ходить по офису нормально: ведь его уже отметили и оценили.

Совет 4. Ограничьте общение, если, несмотря на принятые меры, человек продолжает вести себя неадекватно.

Попробуйте создать такие бизнес-процессы, где личные контакты со странным специалистом будут сведены к минимуму.

Запросы могут обрабатываться по электронной почте, данные передаваться в структурированном виде в табличках, а документы храниться в системе электронного документооборота в общем доступе.

Пример Человек работал на позиции главного специалиста отдела. Это был настоящий профессионал с большим опытом работы. Однако из-за своего скверного характера он часто переносил личное отношение на рабочие вопросы.

Дескать, мне не нравится Вася, поэтому я не дам ему информацию. Выход нашли простой – создав электронный архив документов и запретив хранить информацию локально на рабочих компьютерах. Это решило проблему.

Сотрудники, не обращаясь к главному специалисту, могли брать нужные им документы, а сложного работника не пришлось увольнять.

Читайте также:  Рекомендации роспотребнадзора по коронавирусу для работодателей

Таблица. Как преодолеть недостатки неадекватных людей

Тип характера В чем опасность Как найти подход Результат
Злобные, агрессивные Выплескивая свой гнев, разрушают нормальные коммуникации Во время приступа гнева выдержите паузу, дайте выпустить пар, а после четким и уверенным тоном уточните, что именно заставило человека так расстраиваться В спокойном состоянии человеку должно стать неловко из-за своего несдержанного поведения
Паникеры Из-за постоянного волнения таких людей сложно сохранять спокойствие в обществе Узнайте, что конкретно человека беспокоит, дайте ему возможность нарисовать полную картину, сформировавшуюся в его голове, а затем спросите, как это можно предотвратить, чтобы все было как надо Высказавшись, человек немного успокоится (поделившись своими страхами с кем-то еще), это поможет ему переключиться на конструктивный лад
Виноватые Постоянно извиняясь, создают неловкую атмосферу, основанную на эмоциях, что мешает решать возникшие проблемы Если извинения пошли по второму кругу, прервите человека, сказав, что его извинения приняты и можно переходить к непосредственному решению проблемы. После небольшой паузы спросите его, что он может предложить в этом плане, чтобы окончательно избавиться от эмоциональной перегруженности Поняв, что его извинения приняты, человек сможет вернуться в спокойное состояние и попробует не на словах, а на деле исправить свою вину
Упертые Не приемлют никаких других мнений, кроме собственного, что мешает принятию эффективных и прогрессивных решений Задайте уточняющий вопрос: «Действительно ли это так?» и попросите объяснить. Далее спокойно спросите: «Что должно произойти, чтобы Ваше мнение переменилось?» Что бы он ни ответил, посоветуйте ему немного подумать. Затем расскажите свое видение и предложите провести эксперимент: проверить, верное оно или нет Уже одно то, что Вы заставите человека хоть немного задуматься над другими возможными мнениями, поможет сдвинуть его с мертвой точки. Заставив анализировать ситуацию, Вы поможете ему преодолеть свою стратегию упертости
Неуверенные, растерянные Их состояние растерянности легко передается другим людям Спросите: «Что именно повергает Вас в растерянность?» Дайте человеку подумать. А затем узнайте, чего конкретно ему не хватает для решения вопроса Если человек ответит «я не знаю», значит, Вы добились нужного результата. Дальше предложите обсудить проблему позже. У растерянного будет время собраться с мыслями
Своенравные Из-за того, что делают все по-своему или наоборот, могут срывать важные бизнес-процессы Не говорите «нельзя». Мыслительный процесс этих людей устроен так, что человек стопорится, слыша запрет, а остальную часть фразы воспринимает как руководство к действию. Объясните, какой результат Вам нужен, а затем попросите предложить средства достижения. Если предложений не последует, натолкните на нужную Вам мысль, которую человек сам должен озвучить, а потому воспринять как собственную Так как своенравные люди выполняют только те задания, которые ставят себе сами, то озвученный ими план действий будет выполнен, как положено
Безразличные Пассивность, отсутствие самомотивации создают нежелательную атмосферу в коллективе Будьте готовы, что Вы ничего от них не добьетесь, по крайней мере не рассчитывайте на многое. Поговорить лучше в неформальной обстановке. Сначала попытайтесь узнать, есть ли у человека какие-либо интересы. Затем спросите: «Что должно произойти, чтобы Вам стало интересно выполнять работу?» Если человек хоть что-нибудь ответит, это уже хороший результат. Дальше можно развивать тему, конкретизировать ее, совместно искать пути воплощения задуманного в жизнь
Нерешительные Существенно затягивают время, иногда просто срывая работу Таким людям категорически запрещено ставить общие и сложные вопросы. Всю информацию нужно максимально конкретизировать, дробить на ряд узких вопросов, наподобие того, как это делают в анкетах, опросниках Такая подача облегчает процесс принятия решения. Простые и конкретные вопросы не вводят человека в ступор, поэтому он быстро решает проблему, если она разбита на части

Мнения коллег. Как работать с талантливыми, но неординарными коллегами? Мнения коллег. Как работать с талантливыми, но неординарными коллегами? Мнения коллег. Как работать с талантливыми, но неординарными коллегами?

10 ошибок в управлении талантливыми сотрудниками, которые вы совершаете

Для начала скажу, что к талантливым сотрудникам мы относим не только тех, кто работает в креативном отделе, но и тех, кто управляет проектами. Общение с клиентами – тоже своего рода талант, так что и в отношении креативной группы, и в отношении аккаунт-команд позицию «незаменимых нет» я считаю заведомо проигрышной.

Очевидно, что наша задача как агентства – выстроить долгосрочные отношения с клиентом. А он всегда ориентируется на команду, поскольку именно от ее профессионализма зависит уровень разработки и реализации проекта.

Да, сотрудника можно заменить (и такое, конечно, время от времени случается у всех, в том числе и у нас). При этом надо быть готовым, что его уход неизменно отразится на отношениях с партнерами – станет хуже коммуникация, могут быть проиграны новые тендеры.  

Вывод: на ключевых проектах ни при каких обстоятельствах нельзя терять связь с ключевыми игроками команды. Мы, например, стараемся обращать внимание не только на атмосферу внутри команды, но даже на настроение ее участников.    

2. Выбираете стабильность

Одна из распространенных ошибок – долго держать человека на одной позиции в рамках одного и того же проекта. Можно сказать, это обратная сторона «незаменимости».

Специалист долго работает с клиентом – это удобно и для вас, и для партнеров. Все процессы налажены, взаимодействие отличное.

В какой-то момент вам может показаться, что сотрудник прекрасно себя чувствует и находится на своем месте.

Однако с талантами это не работает (или работает, но не всегда). Талантливый сотрудник всегда ищет максимальной для себя реализации, поэтому велик риск, что он перегорит и потеряет интерес к проекту.

Или, с чем мы еще сталкивались, почувствовав свою незаменимость, он начнет вас шантажировать. И в этом случае никаких других вариантов, кроме как расстаться, уже не будет.

3. Оставляете сотрудников без внимания

Рано или поздно любой человек доходит до ощущения плато. И в этот момент руководителю важно показать ему новые возможности. Это могут быть задачи в рамках корпоративного взаимодействия или перспективы, которые откроются в ближайшее время.

Мнения коллег. Как работать с талантливыми, но неординарными коллегами?

Сотрудник агентства

У нас в агентстве принят регулярный check up для сотрудников.

Если менеджер два года ведет однотипные проекты, у него не меняется должность и зарплата, для меня это уже повод обратить на него внимание и обрисовать ему планы на будущее.

И, конечно, мне как руководителю очень важно все время быть в контакте и прямом доступе для сотрудников, поэтому у нас нет кабинетов для директоров агентств, мы все работаем в open space.  

4. Предпочитаете готовых специалистов

Если к нам приходит специалист, который успел поработать в нескольких компаниях, чаще всего приходится его переучивать. При этом нет никакой гарантии, что он не уйдет из агентства через месяц. Поэтому мы не боимся брать людей без опыта.

Безусловно, в них нужно вкладывать больше, но зато потом эти сотрудники лояльны компании и работают по нашим правилам. Если говорить о цифрах, то примерно 30% специалистов пришли к нам без опыта работы, причем часть из них были еще студентами.

И еще один момент из нашей практики: выращенные в агентстве таланты помогают минимизировать потери агентства в случае, если уходит ключевой игрок. В этом случае сотрудник, который работал с ним рука об руку, может легко заменить ушедшего коллегу.

5. Упускаете из внимания soft skills

Фокус на soft skills очень помогает нам на этапе подбора сотрудников разглядеть настоящие таланты, особенно если речь о человеке без опыта работы. Поэтому на собеседовании мы всегда спрашиваем о личных увлечениях, задаем вопросы на общую эрудицию, выясняем, насколько широк у кандидата кругозор.  

Мнения коллег. Как работать с талантливыми, но неординарными коллегами?

Сотрудники агентства

Нам важно понять, готов ли он работать в команде и мотивирован ли на профессиональное развитие в рамках агентства. Если у него развит эмоциональный интеллект, он коммуникабелен, ориентирован на сервис, может принимать решения, нам он точно подходит. И в перспективе у него есть все шансы стать очень ценным кадром!

6. Экономите время или деньги на обучение

Без инвестиций в образование стать успешным сложно, особенно в рекламной индустрии. Конечно, это не говорит о том, что вы все время должны оплачивать внешние тренинги.

У нас, например, на первом месте стоит внутренняя обучающая система: совместная работа HR, руководителей команд, специалистов отделов стратегии и креатива.

Затем идут внешние тренинги: в среднем в пересчете на одного сотрудника, компания тратит на обучение 10 тысяч рублей ежегодно.

Кроме того, у нас есть регулярная система оценки персонала и выработка личного плана карьерного роста для каждого сотрудника.

Как такового «потолка» для роста у нас нет: например, я сама пришла в агентство на позицию ассистента, и через 10 лет стала его генеральным директором.

7. Используете только одни методы поощрения

Очень важно сочетать материальную и нематериальную мотивацию – по отдельности они, увы, не работают. Если говорить о нашем опыте, то мы используем разноуровневую систему премирования – выплаты зависят и от личных достижений, и от командного результата.

Активно развиваем корпоративную культуру, стараемся сделать так, чтобы каждый человек ощущал себя частью успешной и разносторонней команды. И, конечно, стремимся создать все условия для творческой деятельности – комфортный офис, гибкий график и «удаленка».

8. Применяете уравненный подход

Уравненный подход ко всем сотрудникам – еще один шаг в неверном направлении. Мне как руководителю важно вовремя разглядеть «золотой запас» и дать, прежде всего, талантливым сотрудникам стимул для развития, а не стремиться угодить всем.

Мой совет: чтобы не потерять таланты, предоставьте вашим «звездочкам» больше самостоятельности и больше возможностей проявить себя. При этом важно не брать все победы и достижения на себя (в агентствах, не скрою, это особенно легко сделать), потому что талантливым людям важно чувствовать свою значимость.

  • Мнения коллег. Как работать с талантливыми, но неординарными коллегами?
  • В агентстве
  • Начать можно с малого: например, у нас в агентстве есть внутренняя рассылка, в которой мы традиционно рассказываем о новых проектах, и в каждом таком письме всегда отмечаем вклад каждого члена команды в победу.
Читайте также:  Страховая сумма и страховая стоимость в договоре страхования

9. Недооцениваете значение похвалы

Важно подогревать желание талантливых сотрудников расти и развиваться – хвалить, подчеркивать, что этот человек делает большую и значимую работу. Это, кстати, может стать стимулом для других людей и запустить дух соперничества (что тоже неплохо). При этом похвала – довольно деликатный инструмент, пользоваться которым нужно аккуратно.

Если вы будете чересчур активны в этом направлении, ваши таланты могут запросто «поймать звезду» и уйти.

На этом мы тоже обжигались. Однажды наша сотрудница, которую мы старались всегда поддерживать, перешла на сторону клиента, аргументируя это тем, что она не видела ничего другого, кроме работы в агентстве, и ей нужны новые впечатления и опыт.

10. Не следите за рынком

Для более точной оценки персонала постоянно мониторьте рынок вакансий. Это позволит вам понять ценность ваших сотрудников и получить общее представление о ситуации на рынке. Мы традиционно стараемся следить за тем, кого нанимают конкуренты, а кто от них уходит. Не упускаем из внимания и… наших бывших сотрудников, и иногда бывает так, что они снова возвращаются к нам (и это нормально).

  1. В идеальном же варианте такой мониторинг поможет вам найти людей, которые дополнят вашу команду, и она заиграет еще более яркими красками.
  2. Материалы по теме:
  3. 12 признаков того, что вы становитесь плохим руководителем
  4. Особенности найма топ-менеджеров: почему в России любят лояльных и покорных
  5. Почему мы любим работать с новичками в IT (и как это делаем)
  6. Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ
  7. Почему вам будет сложно внедрить в компании HR-технологии (и как это преодолеть)

Мнение: Почему успешные руководители поощряют уход талантливых сотрудников — Офтоп на vc.ru

«Нужно ли руководителям удерживать самых талантливых сотрудников? Вопрос может показаться чушью.

Конечно, «звёзд» нужно удерживать всеми силами, ведь если они уйдут, производительность труда в компании резко снизится, полагает большинство менеджеров, — пишет автор заметки.

— Однако некоторые из наиболее успешных руководителей не только легко позволяют талантливым работникам покинуть компанию, но и сами подталкивают их к такому решению».

По словам автора, он провёл 10 лет, изучая стратегии наиболее успешных руководителей в 18 различных отраслях — в частности, основателя модного дома Ralph Lauren Ральфа Лорена, инвестора и основателя фонда Tiger Management Джулиана Робертсона, бывшего генерального директора Oracle Ларри Эллисона, ныне покойного генерального директора Kraft Foods Майкла Майлза и других управленцев и предпринимателей.

Рот выяснил, что многие из этих руководителей в значительной степени обязаны своим успехом нестандартной кадровой стратегии.

Мнения коллег. Как работать с талантливыми, но неординарными коллегами?

«Они не боялись потерять своих лучших людей. Напротив, они помогали тем найти себя, даже если их путь лежал вне компании. Такие лидеры построили легендарные компании, трансформировали целые отрасли в промышленности, стали миллиардерами — и научились не концентрировать все таланты в своих руках, а отпускать их. Поток лучших специалистов постоянно проходит сквозь компанию».

По мнению Рота, это делает любую организацию гораздо более стабильной, устойчивой и успешной в долгосрочной перспективе. Такая стратегия, говорит он, соответствует современным реалиям ведения бизнеса: растущее поколение сотрудников проявляет меньше лояльности к компаниям и редко задерживается на одном месте надолго.

Полезнее получить лучшего сотрудника на короткий промежуток времени, чем самого обычного навсегда

«Такие руководители не соглашались на компромиссы, когда дело доходила до найма. Им не нужны были средние сотрудники — только лучшие. Они искали самых талантливых людей на всех уровнях».

Все лидеры, пишет автор, понимают, что рано или поздно часть самых талантливых сотрудников покинет компанию. «Эти люди настолько амбициозны, что постоянно ищут возможности для роста. Они всегда движутся вперед», — объясняет он.

«Любой нормальный человек спустя некоторое время задумается о собственных интересах.

Если человек уйдёт от вас с высоко поднятой головой и сохранив положительное отношение к компании — это лучшее, что вы сможете сделать и для себя, и для него».

Один из руководителей, с которым общался Рот, заявил: «Вам всё равно не удастся удержать хороших сотрудников. Если им попадётся действительно интересная возможность, а вы не сможете ничего ей противопоставить, они уйдут. Это цена, которую мы платим, нанимая сильных специалистов».

Руководители крупных компаний, пишет Рот, считают, что эта цена не так высока. «Кроме того, они усвоили, что уход сотрудника не столь разрушителен для компании. Когда уходит один хороший работник, на его место приходит другой. Лучшие руководители делают свои организации местом, где специалисты получают значительный толчок в карьере».

«Обладающие высоким потенциалом работники стекаются в компанию, чтобы получить шанс поработать с лучшими из лучших.

Некоторые из них настолько хотят поработать в таких организациях, что согласны получать не самую высокую зарплату.

Такие руководители, как Ларри Эллисон, стали широко известны в индустрии именно благодаря тому, что многие из работавших с ними специалистов в итоге достигали небывалых высот», — объясняет Рот.

«Если потеря лучшего специалиста всё ещё кажется вам чем-то невосполнимым, представьте, что у вас есть выдающийся сотрудник, но каждый день к вам на порог приходят более умные, творческие и амбициозные ребята. В таком контексте прощаться со старыми работниками не так уж страшно, не правда ли?»

Кроме того, Рот полагает, что начальник, сосредоточившийся на отборе лучших талантов, а не на их удержании, в какой-то момент обнаружит, что большинство первоклассных специалистов не собираются никуда уходить. «Они не хотят работать на кого-то ещё. Зачем? Эти руководители предлагают им лучшие условия в отрасли и позволяют не только работать над текущими задачами, но и развиваться профессионально и личностно».

Мнения коллег. Как работать с талантливыми, но неординарными коллегами?

При этом даже ушедшие работники могут продолжать приносить пользу компании. «У организации появляется своя сеть бывших сотрудников. Руководители получают новых партнёров, поставщиков — и другие бонусы. Репутация самого начальника, как человека, который умеет выращивать кадры, только укрепляется».

В качестве примера Рот приводит руководство одной из компаний в медицинской сфере.

Один из самых талантливых работников организации основал собственный стартап в той же сфере и привлёк инвестиции от своего бывшего начальства.

«Бывшее руководство устроило вечеринку на следующий день после заключения сделки». В итоге бизнес добился успеха, а крупная компания получила дополнительный доход и нового партнёра.

Этот же руководитель, рассказывает основавший свою медицинскую компанию сотрудник, на протяжении всей своей карьеры помогал подчиненным открывать свой бизнес. Теперь в городе, где он работает, образовалась целая сеть компаний, которым он помогает либо консультациями, либо средствами. «Он оказывает влияние на все эти организации».

Что делать с талантливым и неординарным сотрудником

Мнения коллег. Как работать с талантливыми, но неординарными коллегами?

Они есть не в каждом офисе, но почти в каждом они уже когда-то были или еще когда-то будут. В большие компании их не пускают, из маленьких их вскоре выдавливают. Уж очень не похожи на всех остальных: приходят и уходят, когда хотят, одеваются то слишком красиво, то кое-как, над всем и над всеми подсмеиваются, всегда гнут свою линию. Enfant terrible, «ужасные дети», тем не менее становятся легендами: «видали мы таких» — томно вздыхают коллеги и хмуро цедят начальники. Но, кажется, таких людей надо не гнать, а, напротив, привечать и сохранять. И вот почему….

Портрет героя в интерьере

К полудню в офисах кипит работа. «Белые воротнички», пришедшие пару часов назад, уже проснулись и вовсю готовятся к обеденному перерыву. Начальство или уехало на встречи, или совещается за высокими дверями. И только одно место пустует- нашего героя.

Но вот он врывается. Проносится мимо коллег, здоровается и шутит. Вслед несется крик секретарши: «Вам звонили…, вам писали…, вас искали…». Едва включив компьютер, герой отправляется за чаем, а с чашкой в руках — к начальству. Там тоже кричат. «Мы не откроем магазин первого!» — кричит герой.

«Мы откроем его, когда я скажу!» — кричит генеральный. Герой выскакивает от начальства и несется в бухгалтерию.

Там тоже шумно: «Ты перепутал все накладные… Мы будем разбираться весь день…» Но потом все смеются, потому что девушкам в бухгалтерии герой нравится, а накладные, хотя разбираться в них — это их работа, накладные им совсем не нравятся. Потом герой возвращается за рабочий стол, но ненадолго.

«Знаешь,- говорит он мне перед уходом,- работа — это игра. Мне интересно. Я пришел сегодня в офис в четыре, но я встал в семь утра. До офиса я побывал в пяти других местах.

Но я не жалуюсь, потому что я делаю то, что мне нравится».

Иметь в конторе такого человека — большая неприятность.

Вот почему большинство начальников постарается или «исправить» его, или избавиться, как говорит Ольга Гозман, генеральный директор компании Begin Group: «Помимо того что такой человек, разумеется, должен быть эффективен, его поведение не должно мешать нормальной работе других.

Подобные люди, пусть даже чрезвычайно эффективные, могут дестабилизировать всю работу в офисе. Это, в свою очередь, может нанести больший ущерб бизнесу, нежели та прибыль, которую приносит успешный сотрудник. Возможно, в долгосрочной перспективе компании будет выгоднее расстаться с ним.

В первую очередь очень важно поговорить с таким человеком и объяснить, что некоторые вещи (опоздания, неаккуратный внешний вид, грамматические ошибки в письмах и т. п.) недопустимы.

Иногда люди просто-напросто не задумываются о том, что тот или иной стиль поведения может не соответствовать корпоративной культуре компании и негативно влиять на окружающих.

Если такие разговоры не помогают, то, пожалуй, единственным выходом остается мягкое увольнение».

  • Герой и наше время
  • Однако на деле бороться надо не с отдельными независимыми и своевольными представителями рода человеческого.
  • Они лишь верхушка айсберга, а под водой — разделение всех людей на тех, кто играет в чужую игру, тех, кто придумывает игры, и тех, у кого игра своя — и ничья больше.
Читайте также:  Сокращение штата. Какие ошибки компании приводят к восстановлению на работе

В прошлом году во Франции много шума наделала книга экономиста компании Electricite de France Корины Майер «Здравствуй, лень». В сущности, это инструкция по выживанию для тех, кто не хочет ничего делать на работе, но хочет получать за нее деньги.

«Вы работаете только для того, чтобы получить в конце месяца свои деньги. И это все, на что вы можете рассчитывать»,- говорит Корина Майер. «Все, что вы делаете в офисе,- бессмысленно.

В любой момент вас могут заменить другим кретином, который сидит сейчас рядом с вами. Поэтому работайте как можно меньше…» Таких людей большинство или их становится все больше.

Такой человек, как Джим Кларк, основатель компаний Netscape и Silicon Graphics,- он совсем другого рода. Кларк, которому сейчас около 60, в свое время презирал всех, кто говорил ему, как и что делать,- и потому не мог долго удержаться ни на одном месте.

Он просто выбирал самый короткий и интересный путь к деньгам. Если ему не нравились менеджеры, он издевался над ними, выживал их из компании или уходил сам. Он ненавидел финансистов и унижал их на каждом шагу, но они бегали за ним, как шакалы за львом, потому что знали — если Кларк что-то затеял, то опять заработает очень много денег и им тоже перепадет.

Одни люди обречены на скуку, а другие недают скучать всем остальным.

А вот Тим Голви, в прошлом теннисный тренер, а теперь — бизнес-консультант, изменивший внутренний мир такой скучной компании как AT&T, считает, что скука на рабочем месте убивает все самое продуктивное и интересное, что есть в человеке.

После этого умирает и смысл того, что человек делает, смысл компании, в которой он работает. Человеку не должно быть скучно, ему должно быть интересно работать, говорит Тим Голви.

Судьба героя

Так что же с ними делать? Когда им скучно — они не работают вообще или очень плохо. Когда им весело — они неуправляемы.

Вот что говорит вице-президент группы «АльфаСтрахование» Владимир Сорокин: «Чудаки есть в любом офисе, но для серьезного бизнеса иметь в штате человека, который приходит и уходит, когда вздумается,- непозволительная роскошь.

Опыт показывает, что наибольшее количество чудаков встречается в творческих коллективах — в редакциях, например, где нет жесткого дресс-кода, гибкий рабочий график, демократичная дружеская атмосфера.

В целом, если говорить о бизнесе, такие люди расхолаживают коллектив — даже если показывают высокие бизнес-результаты.

Условно, почему бы мне- сотруднику фронт-офиса — не носить оранжевые кеды, как это делает наш системщик или финансист, раз это ему позволено? С другой стороны, есть профессии, где невозможно быть серым, одетым в офисном стиле человеком. Например, рекламщик или пиарщик должен выделяться из толпы — он и работу свою должен выполнить ярко, сделать ваш продукт запоминающимся».

Значит, где можно — там творческим людям можно позволить существовать. А есть места, где нельзя и оттуда их надо гнать, иначе остальным тоже захочется так себя вести.

Забавно. Однако, согласно исследованиям, проведенным на специализированных сайтах по карьере Careerbuilder.com и Vault.com, почти каждый второй менеджер (42%) невысокого мнения о людях с татуировками или иными проявлениями body art. Но 44% участников опроса признали, что сами имеют татуировки или пирсинг на различных частях тела.

Многие скучают на своих рабочих местах, самовыражаются потихоньку, но боятся показать это остальным. Другие не скучают и не боятся, но остальным это не всегда нравится.

Как говорит Ольга Гозман: «Если человек с необычным поведением соблюдает основные «жизненно необходимые» для конкретной компании правила и не оказывает дурного влияния на коллег, работает хорошо и у него много ценных идей, то он вполне может быть полезен компании».

Он может быть полезен не только как человек, делающий свою работу. Своим присутствием в офисе свободный и яркий человек просто показывает остальным — работа не так плоха и скучна, как кажется.

И что всегда можно найти способ сделать свою жизнь интереснее. И что если не в прошлом, то в наступившем году мы можем быть такими же независимыми и интересными, ценными и перспективными сотрудниками.

Источник: Деловая газета «Бизнес»

  • Управление персоналом в целом

Оцените публикацию

Талантливые сотрудники: кто они и как ими управлять?

Нужны ли бизнесу талантливые сотрудники? Одни говорят, что талантливыми сотрудниками трудно управлять: они дорого стоят, требуют к себе особого отношения и в любой момент способны уйти в конкурирующую компанию или начать собственный бизнес.

Другие отстаивают позицию, что талантливый сотрудник интересен и выгоден для компании: там, где обычный специалист получит средние результаты, талантливый добьется выдающихся успехов. При этом талантливый сотрудник мотивирован не деньгами, а содержательным интересом к работе, его можно максимально задействовать в инновационном проекте, получив колоссальную прибыль для компании.

Мнения коллег. Как работать с талантливыми, но неординарными коллегами? Такими событиями могут стать, например, биржа идей, всевозможные клубы для обсуждения инновационных идей и способов внедрения их в бизнес. Важно, что на таких совещаниях может присутствовать не только менеджмент высшего и среднего уровня управления, но и линейные сотрудники. Обсуждение проводится на основе принципа «срывания погон», когда, невзирая на должностной статус участников, мнение каждого из них подвергается анализу на предмет пользы для компании. На таком совещании преодолевается негативное восприятие принятия решений «через голову», когда талантливый линейный специалист вынужден годами ждать реализации своей бизнес-идеи только потому, что его непосредственный руководитель не обладает достаточной компетентностью, а прямого выхода к «топам» нет.

Креативщики — специалисты, способные формулировать инновационные идеи развития компании. Бизнес не может стоять на месте, стагнация — это движение вспять. Более того, бизнес должен постоянно находиться на шаг впереди по отношению к конкурентам.

Для этого при решении нестандартных задач организуются мозговые штурмы, командные игры, корпоративные соревнования проектов, конкурсы новых бизнес-идей.

При этом, заказывая тренинги, руководители нередко просят выделять креативщиков поименно, чтобы впоследствии поощрить талантливых сотрудников и выдвинуть их на ключевые управленческие позиции.

В период изменений в компании талантливые сотрудники становятся лидерами инноваций.

Они способны первыми увидеть проблемные участки в работе и предложить комплекс мер по внедрению инноваций, активно проявляют собственную инициативу, убеждены в необходимости перемен и берут ответственность за изменения.

Поскольку основная часть сотрудников, как правило, сопротивляется переменам, лидеры инноваций ведут агитационную деятельность, объясняя коллегам важность и необходимость изменений в работе компании.

Стиль такой агитации может быть разным. Например, пропаганда необходимости перемен с использованием технологии продажи. В роли товара выступают новые идеи, клиентами —коллеги как внутренние клиенты.

В ходе импровизированной информационной кампании лидеры инноваций формулируют преимущества, получаемые в результате перемен. Это могут быть эмоциональные беседы с коллегами, заражающие их духом перемен, энергией поиска и получения выдающихся результатов, которые еще не достигнуты в других компаниях.

Как правило, лидеры инноваций — это яркие люди, которые ставят цель и находят способы ее реализации. Они способны меняться и легко отказываются от устаревших стереотипов. Лидеры инноваций — энергичные, открытые в коммуникациях сотрудники, свободно высказывающиеся в дискуссиях.

Кроме того, они активно участвуют в «мозговых атаках», позитивны в общении, мотивированы только на достижения и не занимаются моббингом и интригами.

К талантливым можно также отнести коммуникаторов — сотрудников, одаренных в общении. Любой бизнес связан со стрессом и конфликтами, темы типичных корпоративных конфликтов всем известны.

С трудом находят общий язык производственники и менеджеры по продажам, сотрудники зарабатывающих бизнес-подразделений и обслуживающей инфраструктуры, креативщики и сотрудники регламентированных подразделений, например бухгалтерии.

Напряженные отношения нередко возникают между «гвардией» и «новичками», новаторами и работниками, ценящими стабильность.

Именно поэтому сотрудники, выполняющие связующую функцию между конфликтующими группировками, особенно ценятся в любой компании. Коммуникатора видно сразу: если он идет по коридору, к нему подходят с вопросами или для того, чтобы просто переброситься парой слов, и он легко общается с каждым.

Среди коммуникаторов есть:

  • общительные сотрудники, выполняющие функцию «мостов» и связывающие людей с разной профессиональной и должностной позицией;
  • позитивные люди, выполняющие роль «жилетки», сочувствующие и поддерживающие в период неудачи или ошибки;
  • сильные и опекающие «мамочки», выращивающие молодых сотрудников.

Самомотивация — основа таланта

Талантливый — это, прежде всего, самомотивированный сотрудник. Самомотивированным сотрудникам нравится содержание работы, а деньги и бонусы для них вторичны.

Такие сотрудники — трудная задача для хедхантеров, их практически невозможно перекупить, они вдохновлены идеей, а не деньгами.

Хантер сам должен быть асом своего дела, чтобы придумать идею, которая реально вдохновит самомотивированную «звезду».

Как правило, результаты самомотивированных сотрудников значительно выше результатов «подневольных», контролируемых специалистов. Самомотивированные работают не от звонка до звонка, а с полной самоотдачей, как говорится, на совесть.

Самомотивированные сотрудники самостоятельны, они сами находят идеи и ставят себе задачи.

Запрограммированные на движение и рост, они эффективно работают без детального контроля со стороны руководителя, например в командировках и условиях дистанцированного и мобильного офиса.

Самомотивированные работники ответственны и сами контролируют свою работу. Самостоятельно поставленную задачу они не бросают, а доводят до конца. Их не нужно контролировать в ходе решения, контроль по результату является для них вполне достаточным. Как распознать талантливых и самомотивированных?

Есть несколько важных признаков:

  • Такие сотрудники, как правило, оптимистичны. В любой, даже самой трудной ситуации, они стремятся найти выход, извлечь ценный опыт, получить новую информацию или сформировать новый навык. Трудную ситуацию они рассматривают как стимул для личностного роста.
  • Самомотивированные сотрудники любят говорить, что проблем нет, есть только задачи. Если все же они применяют словосочетание «решение проблем», то акцент делают на слове «решение». Они не любят зацикливаться на одном решении и всегда ищут альтернативные подходы.
  • Самомотивированные и талантливые сотрудники уверены в себе, они верят в свои способности и свой потенциал.
  • В ситуации конфликта талантливый сотрудник не тратит время на обсуждение коммунальных проблем по типу «кто прав, а кто виноват». Ему интересно содержание. Он анализирует проблемную ситуацию и принимает конструктивное решение.
  • Нередко талантливый и самомотивированный сотрудник нацелен не на карьерный рост по вертикали, а выбирает горизонтальную (центростремительную) карьеру. Он получает истинное удовольствие от своей работы и стремится к решению все более трудных задач.

Наталья Самоукина кандидат психологических наук, специалист в области управления персоналом, коуч-консультант, бизнес-тренер, **тренер Moscow Business School*

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *