Кадровая политика в юридическом департаменте компании

  • О «Газпроме»
  • Органы управления и контроля

Совокупная доля акций ПАО «Газпром», принадлежащих руководителям департаментов ПАО «Газпром», по состоянию на 01.06.2020 (дату составления списка лиц, имеющих право на участие в годовом Общем собрании акционеров ПАО «Газпром») составляет 0,004197% от уставного капитала.

Кадровая политика в юридическом департаменте компании

Петр ВикторовичВолков

Начальник Департамента 134Кадровая политика в юридическом департаменте компании

Владимир ХристияновичГерцог

Начальник Департамента 342Кадровая политика в юридическом департаменте компании

Дмитрий СергеевичГришин

Начальник Департамента 839Кадровая политика в юридическом департаменте компании

Александр СергеевичИванников

Начальник Департамента 816Кадровая политика в юридическом департаменте компании

Елена БорисовнаКасьян

Начальник Департамента 715Кадровая политика в юридическом департаменте компании

Сергей ИвановичКузнец

Член Правления, начальник Департамента 104Кадровая политика в юридическом департаменте компании

Юрий ВладимировичЛебедев

Начальник Департамента 353 ПАО «Газпром», генеральный директор ООО «Газпром переработка Благовещенск»Кадровая политика в юридическом департаменте компании

Владимир КонстантиновичМарков

Член Правления, начальник Департамента 313Кадровая политика в юридическом департаменте компании

Сергей НиколаевичМеньшиков

Член Правления, начальник Департамента 307

Елена ВладимировнаМихайлова

Член Правления, начальник Департамента 105

Вячеслав АлександровичМихаленко

Член Правления, начальник Департамента 308

Карен ИосифовичОганян

Начальник Департамента 822

Сергей НиколаевичПанкратов

Начальник Департамента 310

Сергей ВладимировичСкрынников

Начальник Департамента 645

Геннадий НиколаевичСухов

Член Правления, начальник Департамента 314

Андрей СтепановичФик

Начальник Департамента 644

Дмитрий ВикторовичХандога

Начальник Департамента 512

Виталий ЮрьевичХатьков

Начальник Департамента 817

Наталья ВячеславовнаЧекалина

Начальник Департамента 646

Андрей ВячеславовичЧеканский

Начальник Департамента 647

Виктор ЮрьевичШарохин

Начальник Департамента 335

Кадровая политика организации – это основа эффективности

  • Качественная и эффективная деятельность кадров организации во многом обуславливает успех ее работы и дальнейшего развития.
  • Кадровая политика – это элемент стратегии в работе со штатом организации, обладающий своим рядом требований, которые реализовываются сотрудниками кадрового отдела предприятия.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь через онлайн-консультант справа или звоните по телефонам бесплатной консультации:

Кадровая политика в юридическом департаменте компании

Цели и задачи

  1. Любому руководителю необходимо четко понимать, что такое кадровая политика, какие цели и задачи она ставит, так как здоровая атмосфера на предприятии – один из факторов высокой производительности.

  2. Понятие кадровой политики может звучать по-разному, но суть остается одной и той же:
  3. Базисом любых регламентируемых кадровых отношений является выстраивание гармоничного взаимодействия состава штатных работников с основными запросами компании, настоящим законодательством и положением дел на рынке.

  4. К иным целям относятся:
    Кадровая политика в юридическом департаменте компании

  • полное выполнение прав и обязанностей граждан, предусмотренных Конституцией РФ, четкое следование законодательной базе, Трудового Кодекса, различных внутренних правил и локальной документации предприятия;
  • организация непрерывной работы квалифицированного персонала;
  • грамотная работа с кадровыми ресурсами, генерирование комфортного климата внутри коллектива, мотивирование персонала, организация трудового процесса;
  • поиск людей, дальнейшее обучение и размещение квалифицированных кадров;
  • повышение квалификации штата;
  • разработка внутренней управленческой теории и различных сопутствующих мероприятий.
  • К наиболее важным задачам данной политики можно отнести ее бесперебойную работу со штатом, включающую в себя выбор и наем штатных единиц, проверка текучести кадров, их профориентацию, аттестации, осуществление социальных выплат и стимулирование работников.
  • Сюда относится и обеспечение техники безопасности на рабочем месте, контроль над трудовой дисциплиной.
  • Основные принципы заключаются в:
  1. полном охвате всех элементов кадрового делопроизводства;
  2. системности кадровой работы;
  3. ведении кадрового учета, позволяющего отследить влияние комплекса проведенных мероприятий на итоговый результат;
  4. использовании современной методологии работы кадрового отдела, обеспечивающей максимальную эффективность работы.

Здесь можно подробнее узнать о ведении кадрового делопроизводства.

Кадровая стратегия предприятия

  1. Кадровая стратегия представляет собой выбор руководящим составом предприятия наиболее перспективных направлений его развития, учитывая количество ресурсов организации, основные стратегические задачи, приводящие к реализации долгосрочных целей по созданию эффективного, высококвалифицированного рабочего коллектива.

  2. Любая успешная организация осуществляет планирование своей работы не только на короткий промежуток, но и на длительные перспективы.
  3. Одну из ключевых позиций занимает кадровая стратегия предприятия, интегрированная с общей стратегией предприятия в целом и имеющая также длительный период.

  4. Данная стратегия должна раскрывать такие признаки как:
    Кадровая политика в юридическом департаменте компании

  1. повышение конкурентоспособности организации в пределах действенного использования ее трудового резерва и работников со значительным опытом;
  2. повышение возможностей компании противостоять конкурентной силе, то есть максимально эксплуатировать и знать свои слабые и сильные места;
  3. применение инновационного менеджмента и креативного подход для процветания компании.

Инструменты

Направления регламентированных кадровых отношений зачастую совпадают с совокупными тенденциями работы организации. Таким образом, ее деятельность отвечает управленческой системе на предприятии.

Ниже представлена таблица основополагающих тенденций кадровых отношений в системе управления персоналом.

Направленность
Принципы
Характеристика
Кадровый менеджмент Как частные, так и основные цели компании одинаково важны Поиск компромиссных решений между руководящим аппаратом и остальными сотрудниками для комфортной работы организаций
Поиск и порядок размещения штата Соотношение среды организации, уровня индивидуальности и профессиональной грамотности
  • Соотношений поручений и обязанностей потенциалу работника;
  • Уровень опыта и базы знаний, соответствующих занимаемой должности;
  • Стиль руководства, руководящие способности, основные цели и интеллектуальные черты
Формирование кадровой базы для руководящих должностей Оценка способностей претендента и его возможностей, общего уровня подготовки и соответствия;
Принципы замены и конкурсности
  1. Выбор штатной единицы конкурсным способом;
  2. Горизонтальная и вертикальная подстановка рабочих мест;
    Формирование резерва на определенную должность;
  3. Оценка работника на основании собеседования;
  4. Проведение стажировок
Оценка и аттестация работников Оценки на основании реализованных задач и общего уровня подготовки; Оценивание итоговых данных работы, выявление уровня знаний работника;
Четкая нормативная система, факторы и частота оценок
Развитие и стимулирование штата сотрудников, оплата труда Принципы повышения квалификации, поощрение совершенствования и самовыражения;
Принцип мотивирования штата, грамотное сочетание поощрений и санкций;
Соответствие оплаты труда объему порученной работы
  • Допустимость раскрытия способностей работника и его саморазвития;
  • Совершенствование и обновление служебных инструкций;
  • Мероприятия, повышающие действенность труда;
  • Грамотная система оплаты труда

Базой, позволяющей реализовывать кадровые отношения предприятия, являются:

  • управление рабочим коллективом;
  • совокупность действий, способствующих повышению уровня навыков работников;
  • решение социальных проблем, система поощрения и стимулирования сотрудников;
  • планирование и непрерывный рабочий процесс.
  1. Используя данные инструменты, работодатель заметно повышает уровень работоспособности, улучшает общий настрой работников, уровень комфорта и мотивации.
  2. Узнайте больше о кадровой политике из видео:

Формирование и этапы

Процедура образования регламентируемых кадровых отношений берет свое начало с нахождения наиболее перспективных вариантов в управленческой сфере и выявления ориентиров в удачной работе с коллективом.

Ее развитие обусловлено совокупностью внутренних и внешних факторов:

  1. Факторы внешней среды невозможно изменить или предотвратить, однако, в компетенции предприятия имеется возможность правильного подбора персонала, отвечающего основным запросам компании. Это и нормативно-правовая сфера, общее положение дел трудового рынка, степень развития экономики, уровень научно-технического прогресса.
  2. Факторы внутренней среды отличны тем, что корректируются и видоизменяются компанией самостоятельно. К таковым стоит причислить главные стремления компании, на основании которых создаются кадровые отношения и управленческий стиль.

Этапы выработки кадровой политики:

    Кадровая политика в юридическом департаменте компании

  1. Аналитика основополагающих путей деятельности предприятия исполнение базисных стратегических принципов политики кадров, обусловленных нуждами компании;
  2. Создание и утверждение штатной политики организации;
  3. Информирование и сбор мнений коллектива о наличие системы кадров;
  4. Разработка действенной системы заработной платы и поощрений сотрудников;
  5. Анализ нуждаемости в кадрах, основание кадрового резерва, создание крепкого и активного коллектива, процедуры повышения квалификации работников, профориентации и аттестации;
  6. Итоговый анализ регламентированных кадровых отношений.

Виды и структура

Существует несколько видов кадровой политики, обусловленных рядом отличающихся факторов:

  • Пассивная кадровая политика. Проявляется в тех организациях, где не разработана система действий касательно своего персонала. Вся ее суть ограничена нейтрализацией любых негативных последствий внутри коллектива, в ней отсутствуют прогнозирование кадровых нужд, оценка самого персонала и уровня труда.
  • Для реактивной политики свойственно контролировать основные причины возникновения проблем. Руководство стремится понять основные причины, эффективно и достаточно быстро реагирует на любые негативные факторы. Такие предприятия обладают нужными механизмами выявления подобных ситуаций при краткосрочном прогнозировании, но не владеют нужным количеством опытных и заинтересованных работой сотрудников, а также имеют некоторые проблемы с более долгосрочными прогнозами.
  • Превентивная кадровая политика дает возможность компании строить прогнозы дальнейшего развития ситуации при отсутствии механизмов воздействия на нее. Кадровые отношения таких организаций прогнозируют ситуации среднесрочного периода, владеют полной картиной задач по усовершенствованию и разработке целевых кадровых программ.
  • Активная кадровая политика несет в себе как прогнозирование данных, так и имеет необходимые инструменты влияния на различные ситуации, корректирует ход их исполнения исходя из сложившейся обстановки.
  • Кадровая политика в юридическом департаменте компанииОднако аналитика подобных условий не всегда является обоснованной, посему разделяют рациональный и авантюристический подход активной кадровой политики.
  • Рациональный подход предполагает наличие прогноз на любой период времени и необходимого перечня инструментов по корректировке и предотвращению любых негативных последствий, в то время как авантюристический пытается решать проблемы, не имея под собой объективной картины событий.
  • Так же принято различать открытую и закрытую кадровую политику, которые отличны друг от друга тем, что одна нацелена на свой персонал внутри компании, а другая − на внешний:
  • Открытые кадровые отношения стремятся к прозрачности на любом из уровней ее управления. Она наиболее характерна для молодых предприятий, придерживающихся агрессивной стратегии захвата рынка и их готовностью принимать любых работников, если их уровень знаний соответствует указанным требованиям.
  • Закрытая же использует исключительно бюрократическую модель менеджмента, выраженную в том, что включает новых работников исключительно с низов, а ротация служебных мест осуществляется только среди более высоких управленческих эшелонов.

Кадровая политика в юридическом департаменте компании

Документация

  1. Основой внедрения кадровых отношений в деятельность организации является повышение общего уровня труда, что обуславливает улучшение финансовых показателей деятельности организации.

  2. Но стоит отметить, что стандартизируемой формы для консолидации кадровой политики не существует, так как это, по сути, локальный акт, который регулирует систему кадров внутри отдельно взятой организации.

  3. Однако если же у кадровой службы стоит вопрос о предоставлении положения о кадровой политике, то целесообразно использовать наиболее типовой вариант, который включает следующие данные:
  • Общие положения – пункт, включающий в себя обобщенную информацию о самой организации, ее деятельности, также аналитику экономической активности компании, ее основные стратегии и применение регламентированных кадровых отношений.
  • Организационная форма и количество персонала. Структура управления организацией во многом находит свое отражение и в кадровых отношениях. Подобную содержание раскрывает положение о кадровой политике, которое в дальнейшем даст возможность формировать свою управленческую тактику.
  • Регламентация кадровой политики – пункт, включающий в себя организационно-распорядительную документацию, которая может действовать внутри организации или подлежит ее последующему внедрению:
    • правил трудовой дисциплины;
    • порядок оплаты труда работников;
    • штатное расписание и должностные инструкции;
    • положение о социальных гарантиях и о премировании сотрудников;
    • коллективный договор.
  • Направления кадровой политики. У каждой организации насчитывается индивидуальное количество кадровых работ. Основные направления данных работ могут быть как в наборе трудовых единиц и общего усовершенствования штата сотрудников, так и в оценке профессионального опыта каждого из работников.
  • Каждое из направлений при работе с кадрами насчитывает в себе ряд определенных процедур, которые отражены в положении о кадровой политике.
  • Скачать образец документа кадровой политики организации можно здесь.
  • Разработка кадровых отношений не оканчивается ее ратификацией, а представляет собой длительный процесс, в ходе которого документ должен быть проанализирован общий результат кадровых процедур, который предполагает внесение уверенных коррективов и доработок.
  • Чтобы дать полную и объективную оценку результативности кадровым отношениям, важно придерживаться определенных критериев ее оценки, а именно:
  1. Оценка гибкости кадровых отношений. Кадровая политика должна своевременно и как можно быстрее перестраиваться и совершенствоваться при изменяющихся событиях.
  2. Оценка состава рабочих единиц. В стандартном понимании, происходит разделение сотрудников компании по уровню их образования, занимаемых должностей и их квалификационному уровню.
  3. Один из важных аспектов продуктивности кадровых отношений − оценка «индекса крутящихся дверей».
  4. Оценка уровня учета участия работника в процессе производства в соотношении с уровнем учета интересов самой компании, выраженный в индивидуальном подходе к каждому из работников.
Читайте также:  Соглашение на увольнение по соглашению сторон: образец – 2021, заявление на увольнение по соглашению сторон, образец 2021 года

Грамотно проведенные регламентированные кадровые отношения, отвечающие всем вышеописанным требованиям, являются мощным инструментом, повышающим боевой дух и способности персонала организации, общего уровня развития предприятия в обстановке трансформационных изменений экономики.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:Кадровая политика в юридическом департаменте компании
Это быстро и бесплатно!

Кадровая политика компании: понятие, инструменты реализации

Основным инструментом управления персоналом является кадровая политика компании, или КП компании. Она определяется руководством и отражается в документах, которые описывают всё, что касается работы с кадрами.

Понятие, инструменты реализации

К КП относятся принципы, методики, процедуры, своды правил, которые применяются в управлении людьми и способствуют формированию квалифицированной команды, способной вовремя реагировать на изменения рынка и подстраиваться под них, чтобы содействовать росту компании.

Кадровая политика в юридическом департаменте компании

Сегодня всё больше организаций к пониманию кадровой политики подходят комплексно, следя, чтобы она и кадрами обеспечила, и способствовала повышению мотивации сотрудников.

Инструментами КП будут:

  • кадровое планирование;
  • работа с кадрами — отбор, продвижение;
  • управление персоналом;
  • ценности и правила в коллективе;
  • мероприятия, направленные на обучение, повышение квалификации;
  • система наказаний и вознаграждений.

Сущность, направления

Кадровая политика представляет собой документ, который даёт ответы на основные вопросы:

  • какое отношение у организации к персоналу;
  • какие качества специалистов считаются в компании наиболее ценными;
  • какие возможности открываются перед сотрудниками;
  • как в компании заботятся о коллективе;
  • как регулируются отношения между руководством и подчинёнными.

Также в других документах, таких как коллективные договоры, отдельные нормативные акты о премировании, стимулировании, аттестации, оплате труда работников, трудовые договоры, штатные расписания и т. д., отражаются и иные положения, касающиеся сотрудников, а также правила работы с запретами и ограничениями.

Рассмотрим основные направления кадровой политики.

  • Управление персоналом. Оно сводится к важности как индивидуальных, так и организационных целей: ищется компромисс между интересами компании и сотрудников.
  • Подбор, набор сотрудников. Направление основывается на принципах соответствия, профессиональной компетентности, практических достижений и индивидуальности. Иными словами, каждый подобранный сотрудник должен быть компетентным, опытным, чтобы справляться с объёмом задач и соответствовать требованиям должности. Более того, он должен обладать нужными личностными качествами (например, лидерскими). Важны и намерения, характер, от них напрямую зависят мотивация специалиста, производительность и, следовательно, скорость развития самой компании.
  • Ввод и адаптация новых сотрудников. Чтобы ускорить этот процесс, желательно разработать должностные инструкции — своды с правилами, обязанностями, ценным конечным продуктом каждой должности. В противном случае, пока работник будет сам со всем разбираться, пройдёт слишком много времени. И хорошо, если при этом не будет ошибок с его стороны.
  • Оценка, аттестация. Данное направление КП подразумевает определение показателей оценки и непосредственно оценку с помощью разработанной системы.
  • Развитие персонала. Это и повышение квалификации, и личностный рост сотрудников. С одной стороны, компания может обучать кадры и периодически вносить изменения в должностные инструкции, с другой — сами специалисты должны стремиться к развитию.
  • Мотивация, стимулирование. Это направление предполагает использование системы поощрения и наказания, разработку справедливой системы оплаты.

Цели

Основная цель КП — разработать эффективную модель управления персоналом, которая способствовала бы повышению результативности труда, соответствовала требованиям законодательства, учитывала состояние на рынке труда.

Есть и другие:

  • закрепить документально права и обязанности работников;
  • грамотно использовать кадры;
  • способствовать повышению эффективности труда;
  • разработать системы отбора, мотивации персонала;
  • составить эффективные обучающие программы, способствующие повышению квалификации, переквалификации;
  • сформировать и внедрить корпоративную культуру и т. д.

Общие требования

В первую очередь КП должна быть тесно связана со стратегией развития организации, ведь результат будет, только если сотрудники сами будут видеть свои цели. Кроме того, зачастую основное препятствие в бизнесе — когда члены команды не разделяют общей цели.

Другие требования:

  • стабильность — персонал должен быть уверен в том, что его интересы учитываются;
  • гибкость — если изменяется тактика производства, ситуация в экономике, КП также должна изменяться;
  • экономическая обоснованность — объективная оценка финансовых возможностей, так как формирование эффективной команды невозможно без затрат со стороны организации;
  • индивидуальный подход к сотрудникам;
  • чёткость, последовательность.

Если эти требования выполняются, цели и интересы компании совпадают с интересами сотрудников, она преуспевает.

Формирование

КП создаётся под влиянием внешних и внутренних обстоятельств.

  • Внешние обстоятельства организация не в состоянии изменить, но обязана учитывать. Среди них: трудовое законодательство, экономическое состояние страны.
  • Внутренние — поддаются изменениям. Сюда относятся: цели компании, планы, кадровый состав, финансовые ресурсы, стиль управления.

Так, в компанию с жёсткой централизацией и компанию, выбирающую положения децентрализации, нужны разные сотрудники.

Критерии оценки

Анализируя кадровую политику компании, учитывают:

  • сколько сотрудников в штате (руководителей, менеджеров, обслуживающего персонала, пенсионеров, лиц, находящихся в декретном отпуске, и т. д.), а также уровень образования, опыт работы, квалификация;
  • уровень «текучки» (она может и положительно влиять на компанию: новые люди — новые идеи, однако проще работать с устоявшимся персоналом — людьми, которые разделяют цели и миссию компании, гораздо важнее (а иногда и дешевле) удерживать и развивать квалифицированных специалистов);
  • гибкость (важно то, насколько динамично изменяется кадровая политика при смене обстоятельств);
  • учёт интересов сотрудника (присутствует ли индивидуальный подход).

Совершенствование

Совершенствование кадровой политики важно начинать с изучения целей организации. В то же время, если ориентироваться только на них и не учитывать потребностей персонала, начнётся «текучка» кадров. Следует проанализировать и стиль управления, попустительство влияет не только на производительность труда, снижая её, но и на сплочённость команды (каждый будет отвечать сам за себя).

Нельзя забывать, что компания — это последовательность функций, и её успех напрямую зависит от того, как эти функции будут выполняться. Чтобы обеспечить выполнение, достаточно создать 7 отделений (по количеству функций):

  • административное;
  • построения;
  • распространения;
  • финансовое;
  • техническое;
  • квалификации;
  • отделение по работе с публикой.

В отделении построения должен эффективно работать отдел направления и персонала, чтобы не просто бездумно нанимать людей, а находить «слабые места» в компании и брать квалифицированных специалистов именно на нужные должности.

Этапы разработки

Выделяют 3 базовых этапа разработки КП:

  1. обоснование цели кадровой политики;
  2. составление методических рекомендаций по разработке программы управления персоналом (может быть несколько мини-этапов, включая определение показателей оценки и планирования, анализ, разработку прогноза развития и т. д.);
  3. выбор оптимального варианта КП.

Виды

По масштабам кадровых мероприятий различают:

  • пассивную КП (в этом случае утверждённого алгоритма работы с кадрами нет: руководитель просто при возникновении проблемных ситуаций оперативно их решает, часто не вникая в причины);
  • реактивную КП (отслеживаются не только проблемные ситуации, но и причины их появления, чтобы оказать эффективную оперативную помощь);
  • превентивную КП (в этом случае штат анализируется, прогнозируется ситуация с кадрами, но повлиять на неё руководство не может);
  • активную КП (наблюдается, когда есть и прогноз, и возможности влияния, например, разрабатываются кадровые программы).

В свою очередь, активная КП делится на рациональную (когда составлены прогнозы развития на разные временные промежутки, варианты реализации) и авантюристическую. В последнем случае прогноза нет, но планы всё равно разрабатывают, стараясь повлиять на ситуацию.

По степени открытости различают:

  • открытую КП, которая прозрачна, соискатели могут прийти и устроиться на любую должность, в том числе стать руководящим звеном;
  • закрытую КП, где, чтобы стать частью руководства такой компании, нужно пройти путь с самых «низов».

Структура

Выделяется 2 базовых аспекта:

  • в функциональном аспекте важны такие составляющие, как: определение стратегии, учёт потребностей организации в персонале, отбор, введение в должность, оценка сотрудников, повышение квалификации, организация работы, политика зарплаты и социальной защиты;
  • в организационном аспекте элементами выступают сами сотрудники и отделения в компании, которые отвечают за работу с кадрами.
Читайте также:  Исключение участника ООО из-за конфликта учредителей

Требования к специалистам предприятия

Зачастую для руководителей важны:

  • компетентность сотрудника;
  • уровень квалификации;
  • аналитическое мышление;
  • организаторские, лидерские качества;
  • коммуникабельность;
  • дисциплинированность;
  • ответственность.

Для человека, который будет занимать руководящую должность, например, исполнительного директора, имеют значение также преданность интересам организации, умение грамотно выстраивать отношения с подчинёнными. В «Visotsky Consulting» рекомендуется обращать внимание ещё и на уровень мотивации.

Это интересно: выделяют несколько уровней мотивации.Если есть несколько компетентных сотрудников, лучше выбирать того, кому свойственна высокая мотивация.

Кадровая политика организации: пример алгоритма

Идеального пошагового плана выработки КП не существует. Но за основу можно брать алгоритм, где:

  • в первую очередь анализируется текущая кадровая политика, цели, стратегия развития организации, изучается рынок труда, чтобы выбрать тип кадровой политики;
  • на основании целей и с учётом потребностей работников разрабатываются принципы, определяются приоритетные направления;
  • выбираются инструменты для реализации, оцениваются финансовые возможности предприятия;
  • кадровая политика утверждается руководством, а её принципы вносятся в нормативные акты, после чего внедряются в рабочие процессы;
  • после внедрения оцениваются результаты: соответствует ли кадровая политика целям, стратегии компании, есть ли у неё ещё проблемные места, если нужно, вносятся изменения.

Заключение

Поскольку персонал является основным ресурсом компании, кадровая политика — важнейший её инструмент. Чтобы его использовать, важно определить её цель, выбрать вид, разработать и грамотно внедрить принципы. Для достижения успеха в бизнесе работу с коллективом важно проводить непрерывно.

Что такое кадровая политика, ее типы и виды

Здесь имеется в виду не только способ внедрения кадровой политики в производственную жизнь, но и отношение к ней руководства.

Пассивная. Это, скорее, деликатное название отсутствия какой-либо рабочей кадровой политики. В этой реализации нет системного подхода, прогнозирования и контроля работы с персоналом.

В компании действует принцип управления «по вертикали», от непосредственных начальников к подчиненным. Дополнительных затрат и ресурсов для развития штата не требуется. Кажется, что пассивная политика нехороша? Есть предприятия, где она предпочтительна.

Например, на тех, которые оказывают услуги с применением недорогой рабочей силы (уборка территорий, сбор урожая и др.).

Реактивная. Эту реализацию выбирают руководители, которые понимают важность работы с кадрами, но не готовы вкладывать в нее много времени и ресурсов.

Управление персоналом происходит по такой схеме: возникла ситуация, требующая вмешательства — следуют решения. То есть такая кадровая политика предусматривает лишь реакцию на конкретное событие. Прогнозирования и анализа нет.

Такой подход оправдан на малых предприятиях с небольшим штатом.

Превентивная. В этой политике к списку инструментов добавляется прогнозирование. Именно на его основании и строится система управления персоналом.

Достоинство подхода в том, что при правильной реализации он обеспечивает компании хорошую стабильность, однако если прогноз окажется ошибочным, политика не даст желаемого результата.

Этот вариант хорош для организаций, где высока вероятность нештатных ситуаций и прогнозирование затруднено.

Активная. Это выбор руководителей, которые максимально заинтересованы в эффективном управлении кадрами.

Учитываются все аспекты работы с персоналом, включая подбор, прогнозирование, реагирование на типичные и нетипичные ситуации.

При этом разработка кадровой политики организации требует системного подхода и подразумевает ощутимые затраты на исследования, реализацию и анализ. Активная КПП может быть:

  • Рациональной, когда руководство четко осознает возможные последствия своих решений. Основной акцент — на прогнозировании и контроле. Хорошо работает на предприятиях с четкой структурой и строгим регламентом деятельности и хуже в компаниях с гибкой внутренней организацией.
  • Авантюристической, когда руководитель так же, как в предыдущем случае, полностью заинтересован в разработке и реализации КПП, но опирается больше не на прогноз, а на гибкое реагирование. Такая политика характеризуется меньшей предсказуемостью и ее сложнее реализовать. Но она дает отличные результаты, если менеджеры высшего звена обладают высоким профессионализмом.

Кадровая политика в ИТ подразделениях предприятий и организаций


Аллахвердов А.А., ITM Consult

Информационные технологии (ИТ) сегодня претерпевают кризис роста. Дело в том, что взрывной рост объема информации, накопленной в области ИТ за последние годы, давно превысил некие допустимые пределы осмысления и анализа для одного человека.

Де-факто появилось большое число разных ИТ специальностей. Однако, до сих пор большинство руководителей понятие «компьютерщик» понимает как «универсальный специалист по всем технологиям» и, по их мнению, если он не может все, то значит он плохой специалист. Это — очень серьезная ошибка.

И она, к сожалению, крайне отрицательно сказывается на кадровой политике в ИТ подразделениях предприятий.

  • Быстрый рост объема информации и, самое главное, отставание темпа структурирования и анализа этой информации от темпов изменений в бизнесе приводит к торможению развития бизнеса.
  • Известно, что современные информационные технологии, в большинстве случаев, представляют собой сложные и несовершенные системы, эффективное использование которых требует повышенного к ним внимания и высокой квалификации обслуживающего персонала.
  • Имеется несколько важных принципов кадровой политики в ИТ подразделениях, нарушение которых может привести к неприятным последствиям для предприятия.
  • Это следующие принципы:
  • Принцип сохранения кадрового потенциала.
  • Принцип эффективного стимулирования.
  • Принцип взаимозаменяемости кадров.
  • Принцип команды единомышленников.
  1. На первый взгляд, они могут показаться достаточно банальными, однако, после их подробного рассмотрения, такое впечатление может рассеяться.
  2. 1 Принцип сохранения кадрового потенциала.

В кадровой политике современных российских предприятий далеко не всегда учитывается тот факт, что ИТ специалистами, проработавшими на одном предприятии несколько лет, накоплен огромный объем знаний по конкретным вопросам и проблемам данного предприятия.

Причем, эти люди зачастую владеют вопросами, выходящими за рамки их непосредственных обязанностей, но чрезвычайно важных для данного предприятия.

Они часто становятся уникальными носителями технологии работы предприятия (не только информационной, но и общей технологии бизнеса), однако, в этой части они не всегда достаточно востребованы и оценены, и, поэтому, вынуждены преднамеренно ограничивать область своей деятельности (насколько это возможно) лишь теми вопросами, которыми им заниматься привычно, удобно, интересно. Это и служит им некоторой компенсацией их неполной оценки и востребованности.

Организация использования совокупного потенциала этих специалистов – сложная, но решаемая задача кадровой работы на предприятии.

Наиболее распространенной ошибкой кадровой работы в ИТ подразделениях является либо ее отсутствие, либо — передача на откуп службе по работе с персоналом.

Не являясь специалистами в информационных технологиях, специалисты по человеческим ресурсам попытаются разобраться в кадровой ситуации лишь на основании внешних признаков — форме поведения, внешнего образа человека, которые, к сожалению, «благодаря» особенностям менталитета российских ИТ специалистов, очень часто в значительной мере «не дотягивают» до содержания.

Таким образом, должно быть понятно, что разбираться в вопросе «кто есть кто» в отделе ИТ необходимо ИТ профессионалам — руководителю ИТ подразделения или внешним ИТ консультантам.

При подборе кадров следует иметь в виду следующие обстоятельства:

  1. На рынке труда присутствуют только «сырые», т.е. не владеющие технологиями данного предприятия специалисты. Для того чтобы такой специалист стал полноценным нужны многие месяцы работы на данном предприятии, обучения и наставничества, а это — реальные потери темпа и качества развития ИТ и реальные затраты.
  2. Значительная часть ИТ специалистов на рынке труда является неспособной к качественному самостоятельному проектированию, модернизации и развитию серьезных информационных подсистем, а иногда даже и к их качественному сопровождению.

Причины здесь две. Первая – уже упомянутое выше недопонимание многих руководителей предприятий такого понятия как специализация в компьютерной сфере и, как следствие, – знание специалиста «ничего обо всем».

Вторая заключается в том, что каждый умненький мальчик «поковырявшись» в компьютерах полгода считает себя специалистом. Причем обычные кадровики и обычные руководители просто не в состоянии отличить этих горе — специалистов от настоящих.

Таким образом, грубейшей ошибкой является ведение кадровой работы в ИТ подразделениях в расчете на то, что на рынке труда достаточно специалистов, и что всегда можно легко заменить своего «плохого» на нового «хорошего» специалиста.

Необходимо, также иметь в виду, что качество специалиста, обусловлено не только его ИТ квалификацией, но и уровнем самодисциплины и умением выстраивать взаимоотношения с коллегами, которые являются не менее важными характеристиками персонала, чем уровень специальных знаний и навыков. Поэтому определить качество того или иного специалиста, зачастую, можно лишь проработав с ним вместе несколько недель или даже месяцев.

Сохранение и взращивание кадрового потенциала ИТ подразделений является одной из важнейших задач кадровой работы на предприятии.

При этом, затраты на удержание указанных специалистов будут, в любом случае, многократно меньшими, чем потери бизнеса от снижения темпов и качества развития информационных технологий при их замене.

Если перейти от «теории» к практике, то, например, величина вознаграждения ИТ специалистов – ветеранов данного предприятия должна быть выше «рыночной» на заметную для них величину. Однако, одной лишь зарплатой регулировать эти процессы было бы ошибочным.

К сказанному можно еще добавить некоторую, основанную на практическом опыте, информацию по подбору персонала.

Так, например, среднее время поиска на московском рынке труда ИТ специалиста составляет не две недели, как всегда всем хочется, а от одного до двух месяцев.

В течение этого времени только первые две недели обслуживание ИТ подсистем еще как-то производится увольняющимся специалистом, а потом – полное отсутствие обслуживания на малых и средних предприятий и авральная ситуация в ИТ отделах крупных предприятий.

Читайте также:  Как вернуть деньги за подписку ivi и отказаться от услуги: можно ли отменить подключение на сайте иви и иными способами, что нужно для возврата денежных средств?

Свет в окошке начинает появляться только через несколько недель после того как специалист вышел на работу, а полное его вхождение в курс дел предприятия происходит, в зависимости от специальности, ориентировочно через 3-12 месяцев (3 месяца – для системных администраторов и до года – для программистов, сопровождающих основные базы данных).

В течение всего этого времени Ваш бизнес несет потери из-за провала технологии информационного обеспечения. Эти потери должны проходить по статье «упущенная выгода». И это, естественно, при условии, что новый специалист останется у Вас работать хотя бы указанное время…

А через 3-12 месяцев может выясниться (и это – нормальное явление), что для того, чтобы решать все поставленные перед ним задачи, специалисту нужно повысить свою квалификацию. В лучшем случае – на рабочем месте (только временные затраты), а в нормальной ситуации – на соответствующих курсах (финансовые и временные затраты).

2 Принцип эффективного стимулирования.

Как правило, на сопровождение и эксплуатацию действующих ИТ подсистем тратится примерно от 70 до 90% рабочего времени сотрудников отдела информационных технологий и, поэтому, на участие в новых проектах по развитию информационной системы, не говоря уже о лидерстве в этих проектах, рабочего времени почти не остается.

Для сохранения достаточной для потребностей бизнеса динамики развития информационных технологий предприятия, рекомендуется ввести в постоянную практику стимулирование сотрудников ИТ подразделения по результатам выполнения почти любого нового проекта. При этом если взять, для простоты рассуждений, только материальную сторону, премиальный фонд должен быть таким, чтобы специалисты проявляли заинтересованность в дополнительной работе, инициировали новые проекты.

Осуществление выплат в такой ситуации рекомендуется только после успешной приема-сдачи проекта, что должно быть изначально оговорено в условиях работы по проекту.

При всем этом, надо хорошо понимать, что оставшиеся 10-30% рабочего времени достаточно малы для сколь ни будь серьезного проекта, а постоянная работа в режиме перегрузки может негативно сказаться на обслуживании существующих ИТ-подсистем.

Поэтому значительную часть новых проектов будет правильнее передавать на выполнение внешним подрядчикам.

Сюда входят проекты, которые относительно легко формализуются и контролируются заказчиком, а также почти все средние и крупные по объему работ и необходимой квалификации проекты.

При этом, своим специалистам лучше оставлять лишь не очень большие проекты, не слишком их перегружающие и отвлекающие от основной работы.

Необходимо также иметь в виду, что сопровождение и эксплуатация всех ИТ подсистем должны осуществляться собственными специалистами без дополнительного материального стимулирования (именно за эту работу начисляется оклад).

Если ввести в практику дополнительное стимулирование сопровождения недавно внедренных ими же проектов, то в последующем теоретически возможна заинтересованность Ваших специалистов в некачественном проектировании новых подсистем с целью повышения величины материального стимулирования в процессе их эксплуатации. Такая ситуация иногда складывается когда из-за некачественной разработки подсистемы, ее эксплуатация превращается в «битву за «урожай», требующую, на первый взгляд, дополнительных ресурсов.

3. Принцип взаимозаменяемости кадров.

Этот принцип особенно важен для ИТ подразделений в виду необходимости реализации требований по непрерывности информационно-технологического обеспечения бизнеса.

В ИТ подразделении (или в ИТ компании – партнере или поставщике услуг) всегда должны быть люди, способные заменить специалиста, находящегося в отпуске, командировке, на больничном и при их увольнении.

Наиболее сложная ситуация с взаимозаменяемостью обычно складывается на предприятиях с небольшим количеством ИТ специалистов, которые в виду разной специальности с трудом могут реально заменять друг друга.

  • Добиться реальной взаимозаменяемости весьма не просто, эта работа требует затрат как временных, так и, возможно, финансовых.
  • Руководству предприятия необходимо ввести эту работу в план ИТ службы в виде отдельного проекта, обозначив реальные сроки и обеспечив необходимыми финансовыми ресурсами – для обучения, как в специализированных учебных заведениях, так и самостоятельно.
  • Кроме того, взаимозаменяемость должна поддерживаться соответствующими графиками работы и отпусков сотрудников с учетом планов и программ, как производственной деятельности, так и обучения.

Понятно, что только после реализации проекта по взаимозаменяемости кадров и организации процесса постоянной ее поддержки, руководитель ИТ подразделения может нести гарантированную ответственность за непрерывность ИТ обеспечения бизнеса. В этой ситуации все права и обязанности по планированию отпусков и даже графика рабочего дня необходимо полностью возложить на начальника ИТ службы.

Следует обратить внимание на то, что сейчас на ИТ рынке появляются компании, предоставляющие своих специалистов заказчикам, как на короткий срок (единицы недель), так и на длительный – переводя информационные технологии заказчика на свое обслуживание с постоянным присутствием и работой специалистов подрядчика на территории заказчика. Такие компании могут взять на себя часть проблем по взаимозаменяемости.

4. Принцип команды единомышленников.

Достаточным объемом знаний для обеспечения нормального развития и сопровождения всего ИТ комплекса, действующего предприятия на сегодняшний день, один человек обладать не может.

Однако все сотрудники ИТ подразделения в совокупности должны обладать достаточным для этого объемом знаний. Таким образом, становится понятным, что в ИТ подразделении современного предприятия должен происходить постоянный и интенсивный обмен знаниями между сотрудниками.

Для этого в ИТ подразделениях должна преобладать открытая, творческая обстановка, стимулирующая и обеспечивающая свободный обмен информацией между сотрудниками. Т.е.

должен быть реализован принцип «команды единомышленников», ибо, например, в случае неуважения, обмана, недоверия или при наличии интриг в подразделении, такой открытый обмен информацией будет просто невозможен.

Конечно, понятно, что иерархически более высокоуровневым (а значит — первичным) способом оптимизации работы ИТ подразделений является квалифицированная структуризация и организация управления этими подразделениями, однако данный вопрос выходит за рамки настоящей статьи. Тем более что вопросы организации управления должны, как правило, в первую очередь, решаться на уровне предприятий, а лишь потом на уровне подразделений.

Кстати, на уровне предприятий необходимо обеспечить ИТ подразделения не только формализованной технологией управления предприятием (это – то, что как раз и подлежит автоматизации), но и управленческой технологией, которая в состоянии постоянно обеспечивать постоянное соответствие описанных бизнес процессов жизненным реалиям даже в условиях их динамичного изменения. Эта технология носит общее название «организационно-функциональная самонастройка».

Вернемся же к теме персонала.

Создание и организация работы команды единомышленников представляет собой совершенно необходимое условие для успешного развития информационных технологий, и является длительной, сложной и тонкой психологической работой, которая должна проводиться при поддержке со стороны руководства предприятия и службы персонала.

Однако, надо иметь в виду, что обеспечение открытой и творческой обстановки необходимо, но недостаточно для реализации принципа команды единомышленников. Вторым условием для создания команды является формирование средств достижения членами команды своих личных локальных целей.

В качестве таких средств руководством могут быть выбраны различные сочетания эффективного материального стимулирования (см. раздел 2), обеспечения возможности обучения и самообразования (на рабочем месте), возможности должностного роста, гибкий рабочий график, помощь в опубликовании статей и другие.

В общем случае, для каждого члена ИТ команды должен быть сформирован индивидуальный мотивационный пакет. Часть составляющих такого пакета, как правило, формируется постепенно, самой жизнью, а часть необходимо специально выстраивать и отслеживать руководителю подразделения совместно со службой персонала и руководством предприятия.

При этом хорошо бы никогда не забывать, что максимальной отдачи от специалистов можно добиться, создавая им комфортные, человеческие условия для работы и жизни, а минимальной – путем жесткого, безоговорочного диктата и неуважения к личности.

Есть и противопоказания для некоторых, на первый взгляд, качественных средств стимулирования. Так, например, помощь в получении фирменных сертификатов специалистами не всегда оправдано, поскольку в конкурентной обстановке повышается их рыночная стоимость без пользы для работодателя.

А вот сам факт и процесс повышения квалификации, в том числе — на рабочем месте, не только желательно, но и необходимо. Собственно, без обучения и не бывает конкурентных специалистов по информационным технологиям.

А это значит, что процесс совершенствования специалистов должен стать составляющей частью рабочего процесса, а значит он должен быть вменен в обязанности ИТ персоналу и сопровождаться соответствующим планированием, финансированием и стимулированием.

Альтернатива?

Какие же проблемы могут ожидать предприятие, на котором не уделяют должного внимания кадровой работе в ИТ подразделениях?

В лучшем случае — медленно, зачастую незаметно для топ-менеджеров, информационные технологии начинают отставать от динамичных требований бизнеса и начинают, таким образом, его тормозить, не предоставляя в необходимый срок достаточно достоверную и удобную для работы аналитическую или оперативную информацию. Это снижает конкурентоспособность предприятия и сказывается на всех жизненно важных показателях.

В худшем случае это проявится в быстрой потере управляемости бизнеса, воровству неверно учтенных материальных ценностей и плохо защищенной коммерческой информации. Конечный результат очевиден.

Краткие выводы:

Качественная кадровая работа в ИТ подразделениях предприятий представляет собой серьезную работу по настройке сложнейшего социально-технологического механизма, который прямым образом влияет на темпы средне- и долгосрочного развития Вашего предприятия. То, что на краткосрочном интервале времени результатов можно и не увидеть, лишь усложняет эту и без того нетривиальную работу.

Становится понятным, что традиционный расчет на то, что с подбором грамотного руководителя ИТ подразделения все проблемы автоматизации решатся сами собой – ошибочен.

Для решения этих проблем необходима еще и ежедневная, серьезная работа по выстраиванию всего комплекса производственных отношений, связанных с технологическим циклом не только собственно производства продукции или услуг, но и технологии управления этим производством, в том числе их иерархически нижний уровень – информационные технологии.

Версия для печати  

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *