Управление работой региональных юридических служб холдинга

Внутри каждого предприятия существуют структуры, которые упрощают работу и увеличивают эффективность каждого звена. Это касается и юридических отделов, результативность которых во многом зависит от существующей структуры. Имеет смысл рассмотреть особенности и разновидности организации юридических отделов на предприятиях.

Какую структуру выбрать для юридического департамента

Не существует единого и монолитного образца для организации такого структурного подразделения, как юридический департамент. Все зависит от множества факторов, ключевыми из которых являются:

  • цели структурного подразделения;
  • порядок подчинения;
  • круг полномочий.

Разумеется, работа юристов в департаменте должна отвечать требованиям прозрачности и эффективности – нет смысла организовывать структуру, которая будет мешать работе и утаивать важную информацию от руководства.

От удачной структуры юридического отдела зависит эффективность предприятия в целом, поэтому важно позаботиться о грамотной организации работы юристов, в том числе – и внедрением полезного софта для работников и руководителей

Ведите рабочие процессы в юридическом департаменте вместе с «Юрайт»

Структуры юридических служб: виды и различия

От особенностей предприятия зависит структура юридического отдела. Влияет не только сфера деятельности, но и ее масштабы, объем оборота, география распространения и другие факторы. На практике существуют следующие разновидности структур:

  • линейные;
  • функциональные;
  • линейно-функциональные;
  • проектные;
  • дивизиональные;
  • матричные.

Указанные модели можно комбинировать между собой для достижения желаемого результата.

В настоящее время наиболее популярной формой организации является линейно-функциональная структура, которую можно назвать наследием советского времени, когда отделы делились на бюро и секторы со своим начальством и функционалом.

Сущность данной модели – в разделении отдела на функциональные подразделения. Порядок подчиненности при этом следующий: юристы подчиняются своему функциональному руководителю, а последние подчиняются начальнику отдела в целом.

Данный вид структуры прост и изящен, так как у каждого юриста появляется своя специализация и круг компетенции. Примеры таких линейно-функциональных подразделений внутри департамента:

  • договорно-правовая работа;
  • претензионно-исковая работа;
  • представительство;
  • корпоративно-правовая работа;
  • консультации.

Менеджмент не стоит на месте – с его развитием появились и другие виды структур, которые удовлетворяют запросам вертикально-интегрированных холдингов, проектных компаниях и территориально-распределенных организациях.

Дивизиональная структура нашла применение в холдингах, которые построены по вертикально-интегрированному принципу. В таких холдингах бизнес-единицы имеют максимальную самостоятельность, поэтому юридический департамент может быть разделен по их характеру деятельности (непосредственное производство, добыча или логистика).

Проектная структура подходит для реализации конкретного проекта. К примеру, у предприятия появилась задача застроить район или открыть новую клинику. В таких случаях часть команды юристов может быть направлена на выполнение связанных с проектом задач (оформление лицензий, получение разрешения на строительство и другие действия).

Матричная модель считается «гибридом» между остальными типами структур.

Данный смешанный вид организован по следующему основному принципу: юристы формально подчиняются директору предприятия на основании трудового договора, но методологические задачи задает функциональный руководитель соответствующего отдела.

Очень часто матричная модель включает в себя проектную – создаются рабочие группы по реализации конкретного проекта. Яркий пример – СИБУР, где отсутствует деление на управления и отделы, а сама структура организации плоская.

Программа «Юрайт» решает задачи юристов и подходит под любую структуру юридического отдела

Организация работы в юротделе

Существует множество аспектов деятельности структуры юридического департамента. Большинство дел можно условно разделить на следующие категории:

  • срочные;
  • текущие;
  • стратегические.

Срочные задачи требуют выполнения в режиме «здесь и сейчас». Эффективная организация работы подразумевает отсутствие срывов дедлайнов.

Текущие дела – это непосредственные функции, которые выполняются внутри подразделения. Сюда можно отнести договорную работу, консультирование, представление интересов компании и другие виды деятельности.

Стратегические дела представляют собой масштабные проекты, которые требуют больших усилий и длительных сроков. Пример – выход компании на рынок IPO или качественное изменение состава совета директоров, с которым изменится и характер деятельности юр отдела.

Организация работы в юротделе тесно связана с особенностями самого предприятия. В настоящий момент повсеместно внедряются показатели эффективности отдельно взятого работника (KPI) и виртуальное управление делами.

Благодаря специальному программному обеспечению львиная доля старых проблем, связанных с правильной организацией, ушла в прошлое – теперь юрист в структуре всегда вовремя получает задачи и может отследить сроки их исполнения.

Стоит отметить, что организация работы в юридическом подразделении невозможна без утвержденного Регламента, который устанавливает основные правила построения структуры.

Цели и функции правового департамента

Ключевое предназначение юридического отдела – это отнюдь не представление интересов предприятия или обеспечение соблюдений норм права на всех уровнях. Главные цели – это сохранение и приумножение прибыли. Чтобы поддерживать высокую стоимость компании, структура юридической службы должна выполнять следующие функции:

  • обеспечивать легитимность действий;
  • работать с внутренней документацией;
  • разрабатывать договоры;
  • следить за изменением законодательства;
  • составлять иски и претензии, а также вести учет указанных документов в адрес самого предприятия;
  • консультировать сотрудников, партнеров и клиентов;
  • тесно взаимодействовать с другими структурами предприятия.

Можно перечислить и другие функции, от налогово-правовой до регистрационной. Каждое предприятие имеет богатый юридический функционал, который должен приносить существенную пользу.

Приумножение и сохранение прибыли возможны только при эффективной работе юридического отдела

Сотрудники в юридическом отделе

На практике распространены два уровня подчиненности в линейно-функциональной структуре. В соответствии с указанной моделью, можно выделить следующие должности, кто работает в юридическом отделе:

  • руководитель отдела;
  • старшие юрисконсульты-заместители начальника;
  • юрисконсульты, работающие в конкретном направлении.

Виды юристов организации зависят от структуры. Юрисконсульт департамента работает по указаниям начальства своей структуры, за исключением случаев, когда он подчинен непосредственному директору предприятия.

При этом в холдингах при необходимости назначить конкретного специалиста ответственным за определенную задачу не реализуется перевод – вместо этого заключается договор об оказании юридических услуг с бизнес-единицей.

Контролируйте сотрудников, назначайте ответственных, ведите задачи с программой «Юрайт»

Основные задачи и обязанности

Круг обязанностей соответствует функционалу конкретного департамента. Нет смысла обязывать организационно-правовой отдел выполнять задачи, которые изначально невозможно выполнить из-за отсутствия функции. Основными задачами и функциональными обязанностями департамента, таким образом, являются:

  • договорная работа. Разработка проектов сделок;
  • претензионно-исковая работа. Учет исковых документов в отношении предприятия и составление их же в интересах организации;
  • аналитика. Регулярное обновление внутренней документации и поиск «выгодных» правовых норм;
  • обеспечение сохранности имущества и прав. Обновление страховок, лицензий и других важных актов;
  • разработка локальной документации. Составление инструкций, приказов, распоряжений и других внутренних актов.

Таким образом, задачи – это конкретные виды деятельности, которые приводят к осуществлению поставленных перед отделом и предприятием целей. Задачи и обязанности фактически соответствуют функционалу департамента.

Полномочия юридического отдела

Чтобы эффективно осуществлять возложенные на юротдел функции, необходимы полномочия – конкретные права. На практике круг полномочий включает следующие возможности:

  • запрос информации о работе предприятия у любых других структур;
  • взаимодействие с контрагентами и органами власти от имени предприятия;
  • выдача распоряжений другим отделам;
  • мониторинг за исполнением правовых норм;
  • привлечение сторонних специалистов для участия в суде или при консультировании.

Теснее прочих юротдел связан с бухгалтерией. Департамент должен иметь право запрашивать сведения о результатах инвентаризации, хищениях и недостачах, а также отчетности о расходовании целевых средств.

Образец структуры юридического отдела

Ниже можно скачать Положение о юридическом отделе и иные полезные документы для работы департамента:

Программы для подготовки структуры отдела на предприятии

Юридический софт Юрайт: Судебно-претензионная работа успешно поддерживает настройку и визуализацию не только линейно-функциональной схемы (Юрайт СПР), но и проектной модели, когда юридическая команда собирается в проекты и выполняет поставленные задачи. Интерфейс программы прост и изящен – можно без труда строить сложные схемы юридического департамента как в головной организации, так и в филиалах.

Управление работой региональных юридических служб холдингаРис.1 Бизнес-юниты

Благодаря софту от Юрайт руководство департамента сможет:

  • следить за работой своих юрисконсультов;
  • распределять задачи между специалистами;
  • устанавливать уровни доступа;
  • собирать аналитику по отделам.

Управление работой региональных юридических служб холдингаРис.2 Структура юридического подразделения Управление работой региональных юридических служб холдингаРис.3 Подразделение юридического отдела

Все это – в одном доступном месте. Программное обеспечение «Юрайт» позволяет эффективно организовать структуру юротдела, а специальный юридический продукт «Юрайт: Судебно-претензионная работа» позволит работать с имеющейся информацией уже при непосредственном ведении работы.

Единая юридическая служба в холдинге/вертикально интегрированной компании: как сшить Франкенштейна?

Мы все знаем, что такое холдинги и вертикально интегрированные компании и как они важны для России. 

Российский бизнес вообще — это бизнес холдингов, то есть объединений юридических лиц, связанных друг с другом системами владения долями (акциями) и экономической субординацией (по определению Шиткиной И.С.).

Когда в холдинге имеет место интеграция в рамках одного производственного цикла (к примеру, добыча железа и угля-производство стали-производство машин из стали), такой холдинг считается вертикально интегрированной компанией.

Если же холдинг скупает различные производства, не связанные в одну цепочку, это именуется горизонтальной интеграцией.

Для российской экономики, возникшей на обломках советского промышленного гигантизма и министерств, руководивших целыми индустриями, совершенно естественно оказалось воспроизводить единые технологические цепочки, существовавшие в прежние времена. Таким образом, в России много вертикально интегрированных компаний. А в ключевой для России сфере, сфере энергоресурсов, они — практически единственные игроки.

О пользе и недостатках вертикально интегрированных компаний с позиций менеджмента написано уже множество работ. Большая часть на английском языке. К примеру, вот эта — Martin K. Perry.

«Vertical Integration: Determinants and Effects». Chapter 4 in: Handbook of Industrial Organization. North Holland, 1988.

Много написано и о юридических аспектах их деятельности — налоговых, корпоративных, антимонопольных. 

Однако юристам строящихся вертикально интегрированных компаний иногда приходится решать задачи, которые находятся на стыке права и менеджмента. Например: как создать единую юридическую службу, единый департамент, который бы единообразно (хотя и с учетом территориальных и предметных особенностей отдельных производств) обслуживал всю деятельность компании. 

Сразу надо отметить, что в России об этом не пишут на систематическом уровне. Однако многие из тех, кто строил такие единые юридические департаменты на практике, давали интервью и публиковали заметки, суммируя в них свой опыт. Например, вот краткая заметка руководителя юридического департамента УГМК, а вот интервью главы юридической службы ВТБ-Капитал.

Читайте также:  Кассация по АПК РФ: что это и срок подачи жалобы в процессе производства дела также второго порядка, отзыв, госпошлина, образец бумаги в арбитражный и верховный суд

В российских компаниях ведется работа по отлаживанию корпоративного управления, однако эти единые принципы корпоративного управления (закрепленные часто в Кодексе корпоративного управления и других внутренних документах) зачастую трудно назвать вертикальной интеграцией. Чаще всего отечественные «вертикально интегрированные компании» представляют собой обычный холдинг, объединяющий автономные юридические лица с собственными функциональными подразделениями, в том числе и юридическим. 

Такая ситуация обусловлена в том числе и особенностями российского законодательства (корпоративного и трудового), в соответствии с которым юрист дочерней компании (а тем более ее руководитель) напрямую юридической службе холдинга не подчиняется. Так, если юрист головной компании позвонит юристу дочерней и выскажет ему какие-либо претензии и требования, ответ вполне может быть такой: «Вы можете озвучить все это на внеочередном общем собрании акционеров, если я, конечно, его созову». 

Конечно, помимо структурного, у этого явления есть и кадровое, и функциональное измерение.

Многие большие холдинги напоминают, в известном смысле, Священную Римскую империю германской нации, в которой различные составляющие имели различную же степень управляемости и автономии. Из мировой фильмографии это также можно сравнить с известным монстром доктора Франкенштейна.

Пример такой неравномерной структуры — ОАО «Мостостройиндустрия». В науке менеджмента такая система управления называется H-система (система холдинга/конгломерата).

Ее смысл сводится к тому, что в рамках холдинга работают отдельные и независимые друг от друга юридические лица (они же — производства и бизнес-единицы) подчиненные своему акционеру — головной компании — и ее руководителю.

Если на уровне конгломерата имеет место известная «анархия», то внутри предприятий — унитаристская система управления, основанная на единоначалии, также известная как U-система. Такой способ управления оправдан в небольших группах.

Чем сложнее становится бизнес группы, тем сложнее оказывается для головной компании контролировать все ее дочерние и зависимые общества. Впрочем, она может быть оправдана, когда мы имеем дело не с объединением разнородных юридических лиц, а с системой филиалов. Такая система выстроена, например, в ОАО «Группа «Илим». Но и там есть свои важные особенности, о которых — чуть ниже.

Следующим этапом эволюции систем управления является так называемая M-система (мультидивизиональная); она предполагает, чтобы в головной компании были созданы отдельные департаменты по типам бизнеса дочерних лиц.

В этом случае юридическая служба головной компании начинает работать как один из таких департаментов и вести функциональный контроль деятельности юридических служб дочерних лиц.

Таким образом, образуется два типа подчинения сотрудников дочерних компаний: (1) линейный — подчинение в рамках своей компании ее директору и (2) функциональный — подчинение по типу функции соответствующему департаменту на уровне головной компании.

Именно на этом уровне интеграции и находится большинство отечественных холдингов.

Ошибочно он называется матричным, хотя матричная система — MX-cистема — обычно предполагает еще один тип подчинения, помимо линейного и функционального — территориальный.

Имея над собой уже не двоих, а троих начальников, юрист, работающий на каком-нибудь региональном предприятии, конечно, начнет понемногу терять адекватность.

Так или иначе, практически это означает, что в рамках компании необходимо разработать документацию, позволяющую юридическому департаменту головной компании осуществлять следующие виды деятельности:

  1. получать отчетность от юридических служб предприятий, входящих в холдинг, по всем вопросам деятельности последних. В качестве рекомендации можно предложить, чтобы отчетность юридических служб предприятий представлялась за подписью руководителей предприятий (ведь именно они являются линейными руководителями локальных юридических служб). 
  2. обобщать и анализировать информацию, поступающую от предприятий, с целью выработки варианта поведения в сходных ситуациях, а также оказания помощи работникам юридических служб предприятий. Помощь может выражаться в следующих формах: направление специалиста юридической службы холдинговой компании для непосредственной работы на предприятии; оказание методической помощи и т.д.;
  3. формировать единые корпоративных стандартов при выполнении определенных процедур. Например, для упорядочивания ведения работы по заключению договоров разрабатывается стандарт заключения договоров (положение о порядке заключения договоров и т. п.), который регламентирует все этапы указанной деятельности, роль и задачи каждого из вовлеченных в этот процесс подразделения, делает все процедуры «прозрачными». Далее данный документ направляется, как методический материал, на предприятия, которые его адаптируют к имеющейся структуре (штатному расписанию). На каждом предприятии указанный стандарт утверждается руководителем предприятия и становится обязательным для исполнения. Аналогичные стандарты (правила) могут разрабатываться и для других видов деятельности;
  4. осуществлять контроль за деятельностью юридических служб предприятий по кругу своих задач. Понятно, что круг задач конкретной юридической службы определяется спецификой деятельности соответствующего предприятия. Контроль осуществляется по таким основным направлениям как: (1) судебные споры; (2) исполнительные производства; (3) compliance; (4) договорная работа; (5) административная работа; (6) конечно же, корпоративное управление. Круг задач может также выстраиваться и исходя из конкретных функциональных цепочек деятельности предприятия — проектный подход. Выраженный в количественных показателях, такой суммированный критерий может рассматриваться как KPI. Контроль, как обычно, может быть предварительным, текущим и последующим.

Однако даже при полном выполнении такой архитектуры, единая юридическая служба в таком случае выстроена не будет. Все равно будет иметь место условно «федеральный» и условно «региональный» уровень. Что не всегда плохо и не всегда хорошо.

Известная нефтяная компания Shell, столкнувшись с необходимостью построить эффективную систему управления и котроля на всем огромном пространстве своей деятельности, пошла нетривиальным путем. А помогали Shell консультанты из McKinsey & Co.

Опуская сложности в организации материнской компании (которая состояла из двух юридических лиц, ввиду англо-голландского базиса всего бизнеса), матричная структура управления компании состояла из четырех компонентов: (1) Комитет управляющих директоров (в состав которого входили руководители материнских компаний), (2) региональные и секторальные координаторы (в том числе юридический), (3) руководители сервисных компаний (за ними — услуги по сопровождению бизнеса, в том числе научно-технического характера, (4) руководители производственных компаний (за ними вся добыча, производство, продажа, всего более 200 лиц). Такая структура обеспечивала определенную децентрализацию всей системы: координаторы, сервисные компании и производственные компании не находились в прямой иерархической пирамиде, а, как и следует в матричных структурах, дополняли друг друга. Нетрудно заметить, что первые два элемента существовали как бы за скобками формальной корпоративной структуры, над всеми компаниями и распространяясь на них. Сервисные компании обслуживали бизнес Shell, как если бы они были сторонними консалтинговыми компаниями; они могли обслуживать и сторонних клиентов.

В 1990-х Shell несколько изменили эту структуру, усилив Комитет управляющих директоров Корпоративным центром (который объединял прежних региональных и секторальных координаторов и имел, в том числе, юридический департамент) а также нарастив сервисные компании (в состав которых теперь также входила и собственная «юридическая фирма»). Таким образом, юридическая функция была разделена на «внутреннюю» и «внешнюю» составляющие, которые, с одной стороны, уравновешивали друг друга, а с другой — обслуживали весь массив бизнеса Shell.

Нетрудно понять, что подход, связанный с выделением таких функций, как юридическая, в отдельную структуру — достаточно эффективен. Недавно о выделении юристов в отдельную структуру объявили, к примеру, такие корпорации, как IBM и Schneider Electric.

В России обслуживание бизнеса через собственные сервисные компании осуществляет ОАО «Группа «Илим» (ее дочерняя компания «Финтранс» обеспечивает всю структуру финансовыми и транспортными услугами).

Интересно, что имеющей специально выделенную юридическую команду Schneider Electric достаточно 160 юристов, в то время как самый известный пример классической унитаристской структуры и тоже «электрическая» компания — General Electric — содержит штат в более чем 1200 юристов.

Так как же сшить Франкенштейна? Может быть, не затягивать слишком туго?

Организация правовой работы: как работают юридические службы крупных компаний? — Сфера

Сегодня юрист — это не только сотрудник, который поддерживает бизнес с правовой точки зрения, он также косвенно участвует в прибыли компании через снижение расходов. По мнению директора по юридической поддержке КГ «СИБУР» Алексея Никифорова, за последние 15 лет роль этой специальности в бизнес-среде выросла.

«Роль юристов существенным образом эволюционировала из-за большого количества законов, регуляторных ограничений и правоприменительных актов.

В связи с этим такой специалист становится саппортом, участником управленческой команды.

Поэтому для меня его роль заключается в том, чтобы он видел правовую сторону бизнеса и вносил вклад в оптимизацию расходов компании, увеличение прибыли и строительство новых мощностей», – говорит специалист.

Что думают эксперты о будущем юридической профессии? Смотрите открытый диалог Алексея Никифорова, Александра Смирнова и Павла Громова.

Директор юридического департамента Auchan Retail Russia Павел Громов, считает, что роль юриста в бизнесе зависит от внешних и внутренних обстоятельств. «С одной стороны, у юриста функции, оказывающие поддержку, с другой – тот масштаб рисков, с которым приходится сталкиваться, ставит его на особое место.

Обычно роль специалиста юридической сферы возрастает, когда наступают плохие времена или когда компания находится в периоде активного развития, в том числе, связанного с ситуацией зарегулированности.

Думаю, что роль юриста определяется внешней и внутренней средой: когда-то она становится больше, когда-то меньше», – объясняет Павел Громов.

Структура юридической службы

Эксперты советуют формировать структуру юридического департамента через бизнес-процессы, за каждый из которых отвечает профильный отдел. Например, по такому принципу строится работа компании «Росатом».

«Во многих организациях бизнес-задачи автоматизированы: в компьютерной программе исполнителю «падает» поручение, и он его выполняет. В этом случае очень логично формировать структуру юридического департамента именно через бизнес-процессы.

У нас реализован такой подход: базовая структура состоит из отделов, непосредственно отвечающих за отдельные направления, в них работают люди, которым передаются соответствующие задачи», – рассказывает директор по правовой и корпоративной работе и имущественному комплексу в государственной корпорации «Росатом» Андрей Попов.

Читайте также:  Как автоматизировать работу юристов с претензиями и исками

В госкорпорации придерживаются принципа «одного окна», если это не касается глобальный задач. Когда же речь идет о нестандартных сложных вопросах, то применяется проектный подход. «Принцип «одного окна» подразумевает, что заявка поступила в правовой департамент, и именно он несет ответственность за результат.

Как все устроено в подразделении для достижения целей – это вопрос организации внутренней работы.

Если же говорить о небанальных задачах, которые не вписываются в существующие процессы, то для этого необходим проектный подход: формируется команда во главе с лидером, и управляющий совет рабочей группы принимает ключевые задачи», – объясняет юрист.

Однако не все придерживаются принципа «одного окна». Так, по словам вице-президента, начальника юридического департамента АО «Газпромбанк» Татьяны Кузьминой, в этой системе есть свои недочеты: например, заявка может потеряться. По этой причине заказчик должен «знать в лицо» того юриста, на которого возложена поставленная задача.

«Бизнес хочет, чтобы все было быстро, качественно и напрямую. Это вопрос доступности юристов.

На внутреннем сайте банка публикуется структура юридического департамента, его функционал, и к каждому подразделению привязан альбом компетенций, в нем говорится по каким вопросам и к кому обращаться. Как управлять таким процессом – отдельный вопрос.

Для этого внедряется автоматизированный реестр задач, к нему есть доступ у каждого руководителя. Так мы видим, сколько кому задач поступило, сколько времени на это затрачено», – рассказывает Татьяна Кузьмина.

Система поощрений

Чтобы заинтересовать сотрудников в работе и дальнейшем профессиональном развитии, их необходимо поощрять, уверены эксперты. Если говорить о финансовой стороне этого вопроса, то единого подхода к учету показателей эффективности юриста (KPI) нет, поскольку его работу нельзя оценить по какой-то стандартной шкале.

«Мы исходим из того, что у юриста все-таки поддерживающая функция, это сервис для бизнеса. Поэтому один из KPI, который мы ставим, – это удовлетворенность правовой поддержкой. Выясняется это опросным путем.

Мы исходим также из того, что у специалиста те же самые цели, что и у корпорации. Для этого у него должна быть единая мотивация с другими сотрудниками.

Мы называем это «лодочный коэффициент», – рассказывает Андрей Попов.

Больше об управлении юридической службой – в открытой дискуссии Андрея Попова, Татьяны Кузьминой и Александра Смирнова

В «Газпромбанке» ситуация иная, здесь решение о денежном премировании сотрудника принимает руководство. «Есть задача поощрять тех, кто максимально проявил качества, которые мы приветствуем у юристов.

Первое – это высокий профессионализм, когда специалист отталкивается от права, а не от того, что он всю жизнь так делал и собирается продолжать в том же духе.

Мы также учитываем интерес к праву, к развитию, активность, ориентированность на результат, а также креативность с точки зрения творчества, предложения идей и командную проектную работу», – рассказывает Татьяна Кузьмина.

Специалисты отмечают, что компании могут ввести и нематериальное поощрение сотрудников. К этой категории относятся тимбилдинги, дополнительное образование или интересные проекты, в которых сотрудник может получить опыт по смежным специальностям и проявить лидерские качества.

Управление ожиданиями

Хороший специалист в любой сфере должен уметь выстроить диалог с клиентом. В юриспруденции тот же принцип, однако задача усложняется множеством ограничений в правовом поле, о которых заказчик может не знать. Поэтому эксперты советуют разъяснить все нюансы на «берегу».

«Важно формировать четкую картину ожидания заказчика и объяснить, что мы живем в правовой реальности, у которой есть ограничения и где не все возможно. Тогда люди не будут жить «в розовых очках», думая, что все возможно, а юрист спасет от всех рисков. Формировать ожидания по любой конкретной задаче необходимо на ранней стадии», – объясняет Алексей Никифоров.

Для бесперебойной работы необходимо наладить связь со всеми отделами компании – это серьезно упростит процесс и сократит сроки.

«Есть продвинутые подразделения, где управлять ожиданиями легко, есть те, где приходится брать управленческие или сервисные функции на себя, так как отдел, в силу своей специфики, не способен сделать это четко.

Ты понимаешь, что те вещи, которые тебе кажутся очевидными с точки зрения клиентоориентированности, не всеми департаментами или службами внутри твоей большой корпорации поддерживается», – говорит Александр Смирнов.

Тренд на универсальность

Каким должен быть юрист: универсалом или же узкопрофильным специалистом? По словам Павла Громова, все зависит от обстоятельств. Масштаб организации может быть пропорционален объему компетенций юриста.

«Если это маленькая компания, в которой работает один юрист, понятно, что он занимается всем, он мастер на все руки. Но по мере роста организации сокращается количество универсалов и растет число узкоспециализированных специалистов», – считает Павел Громов.

Алексей Никифоров наблюдает тенденцию на универсальность не только в маленьких, но и в больших организациях. Изменения касаются как рядовых специалистов, так и руководителей.

«Когда мы говорим о юристах-экспертах, для них важно приобрести дополнительную квалификацию в какой-то из отраслей права. Сегодня он занимается договорами, завтра изучил законодательство об энергетике, послезавтра – по промышленной безопасности. Он сам по себе становится более универсальным юристом.

Если мы говорим про позицию руководителя юридической функции, для него универсальность заключается в возможности синтезировать юридическую и бизнес-информацию для выработки решений, для коммуникации с руководителями его же уровня. В целом, универсализация – это важный тренд для того, чтобы юристы были более полезны.

Даже в большой компании мы не может позволить себе специалиста, который на все 100% занимается только одной отраслью права и больше ничем», – рассказывает эксперт.

По прогнозам экспертов, тренд на универсальность будет развиваться в ближайшие 5-10 лет. Чем больше у специалиста квалификации в разных областях права, тем более востребованным он станет.

Лучше понять принципы организации работы юротдела и увидеть процесс «изнутри» помогут лекции проекта «Академия. СИБУР»: он охватывает восемь направлений работы и все секреты «кухни» инхаус-службы группы компаний «СИБУР».

«Юридическая служба должна понимать стратегию компании и быть готовой к ее реализации»

Три года назад Екатерина Пустовалова возглавила правовую работу на вновь зарегистрированном предприятии. Сейчас перед ней стоят задачи по правовому обеспечению управления многомиллионными активами.

Вице-президент ЗАО «Комплексные энергосистемы» по правовым вопросам и глава его юридического департамента Екатерина Пустовалова поделилась опытом, как ей удалось организовать эффективную работу юридической службы в динамично развивающемся бизнесе.

— Не могли бы вы рассказать о бизнесе вашей компании? Какое место она занимает на энергетическом рынке? — Мы представляем интересы инвесторов — стратегических акционеров. По сути тех самых акционеров АО-энерго, которые были еще до первого этапа реформы энергетической системы.

При реорганизации системы АО-энерго (речь шла о выделении), акционеры получали пропорциональные доли в генерирующих и сбытовых компаниях (сетевые активы остались за государством). Соответственно сфера наших интересов – генерация и сбыт электроэнергии.

  • — В чем вы видите текущие и перспективные задачи вашего департамента?
  • — То есть речь идет преимущественно о вопросах корпоративного права?
  • Как делится компетенция
  • — Что вы можете сказать о структуре юридической службы?
  • — В чем состоит особенность работы юридической службы холдинговой компании, в отличие от бизнеса, состоящего из единственного юрлица?
  • — Как же вы определяете объем вопросов, которые нужно взять «наверх»?
  • За рамками регламентов

— Прежде всего, мы должны правильно понимать стратегию компании и быть готовыми к реализации задач, которые в этой стратегии относятся к компетенции юридических подразделений. Эти подразделения создают под конкретные задачи, потребности бизнеса. Например, сейчас компания решает задачу приобретения значительных генерирующих активов. Для привлечения инвестиций под эту задачу юристы осуществляли правовую поддержку допэмиссии. Кроме того изменения в структуре акционерного капитала (речь уже не идет об управлении блокирующим пакетом акций) предъявляют принципиально новые требования к уровню корпоративного управления. Тут юрист должен дать возможность компании на 100 процентов использовать возможности корпоративного законодательства. — Я бы так не сказала. Ведь от качества корпоративного управления зависят самые разные риски. И юристы управляющей компании за них отвечают. Кроме того, мы должны выстроить систему взаимодействия между юридическими подразделениями управляемых компаний, которая бы обеспечила минимизацию этих рисков. Хотя конечно вопросы корпоративного права имеют не последнее значение. — У нас это, пожалуй, одно из наиболее динамично развивающихся подразделений. Меняются задачи, и с ними меняется структура. И часто нам приходится быть первопроходцами. Так, год назад под управление нашей компании перешло ОАО «РКС» (Российские коммунальные системы). По состоянию на тот период задачи требовали перевести юристов компании к нам в штат, и мы это сделали. — Задачи юристов в обоих случаях по большому счету одинаковы. Различие лишь в структуре. В разделении компетенции между управляющей компанией и бизнес-направлениями. Сложность здесь в том, сколько полномочий управляющей компании стоит взять на себя и сколько оставить в бизнес-подразделении. Тут очень важно не перестараться. Ведь задачи юрслужбы управляющей компании и юрслужбы, обеспечивающей бизнес, совершенно разные. Если нарушить баланс, последствия могут быть плачевными. — Единой методики или универсального критерия здесь нет. Обычно все поступают по субъективным ощущениям. Кто-то исходя из количества исков, кто-то по количеству персонала. Широко распространен такой критерий как стоимостное выражение риска. Например, договоры на сумму свыше какого-то определенного предела визирует юрслужба управляющей компании. Но этот критерий тоже нельзя считать исчерпывающим. Можно ли, например, измерить в деньгах риски, связанные с уголовной ответственностью руководителя? Я считаю, что нет. Подобными вопросами должна заниматься управляющая компания. В итоге получается, что в качестве универсального подхода может выступать система риск-менеджмента. — Как вы строите отношения с подчиненными? — Текущие задачи юридической службы холдинга не требуют большого штата юристов. Поэтому сейчас это команда высококлассных профессионалов, которым не нужно давать детальные указания. Каждый из них способен решать задачи самостоятельно, и все взаимозаменяемы. Поэтому отношения строятся на том, чтобы максимально делегировать сотрудникам полномочия по решению поставленных задач. Разумеется, вместе с полномочиями коллеги получают и ответственность.

  1. — Если специалисты способны работать самостоятельно, в чем тогда ваша роль?
  2. — По каким критериям вы отбираете сотрудников?
  3. — За что вы можете уволить работника?
  4. — Как вы мотивируете работников?
Читайте также:  Уменьшение неустойки ниже ставки рефинансирования по общему правилу не должно допускаться

— Ответить на этот вопрос непросто. Я бы сказала так. В работе подразделения можно выделить две составляющие: статическую и динамическую. Я как руководитель организовала функционирование статической составляющей, которая обеспечивает решение типичных задач. Динамическая составляющая отражает реакцию на «нештатные ситуации», вызовы, выходящие за рамки регламентов. Решать такие задачи – основная функция руководителя. — Я предпочитаю принимать на работу уже готовых профессионалов. Чтобы требуемый функционал был хотя бы процентов на 70 подкреплен уже имеющимися знаниями и опытом кандидата. — В любом случае такое решение не может быть принято по каким-либо основаниям, отличным от объективных показателей. То есть уволить человека можно, только если он не справляется со своей работой. Я считаю абсолютно не приемлемой для себя практику увольнения по субъективным критериям (нравится не нравится, не так слово молвил и т.п.).

— Для приходящих к нам специалистов работа в компании это, прежде всего, возможность сильно повысить свою квалификацию, научиться работать по самым современным стандартам. Этот очень ценный опыт для дальнейшей карьеры. Я считаю, именно это основной мотивирующий фактор.

Плюс еще пять вопросов

  • — Когда юрист становится вице-президентом компании, меняется ли его мировоззрение?
  • — От какой проблемы вы бы хотели избавиться?
  • — Какой этап своей карьеры вы считаете наиболее важным?
  • — Научная деятельность, не мешает основной работе?
  • — Есть ли у вас хобби?

— Безусловно, да. Иной уровень задач неизбежно заставляет мыслить не только категориями права, но и учитывать то, как они связаны с бизнес-процессами. — От неожиданностей, связанных с человеческим фактором. — Переход со статусной должности директора по правовым вопросам ОАО «Алмазный мир» на должность, по сути, рядового юриста в ООО «Компания «Базовый элемент» — Она занимает какое-то время, но мне удается совмещать. А общение в научном сообществе только помогает поддерживать определенный профессиональный уровень. — В прямом смысле нет. Для меня эту роль выполняет наука. Мне просто нравится ею заниматься.Пустовалова Екатерина Юрьевна

В 2001 году окончила Российскую школу частного права «Исследовательский центр частного права» при Президенте Российской Федерации, магистр частного права. В 2002 году присуждена степень кандидата юридических наук.

В 1999-2000 годах работала в качестве генерального директора ЗАО «Контраст-Лидер». С 2000 года назначена директором по правовым вопросам ОАО «Алмазный Мир». С 2002 по 2003 год возглавляла отдел корпоративных отношений юридического департамента ООО «Компания «Базовый элемент».

С 2003 года — начальник Юридического управления ЗАО «КЭС». С 2006 года – руководитель Правового департамента. В 2006 году назначена на должность Вице-президента по правовым вопросам ЗАО «Комплексные Энергетические Системы». Доцент кафедры финансового права Академии Правосудия.

Автор монографии «Судьба требований кредиторов при банкротстве должника»

«Юридические подразделения создают не ради того чтобы они просто были, а под конкретные задачи»

«Отношения строятся на том, чтобы максимально делегировать сотрудникам полномочия по решению поставленных задач»

Что такое холдинг. Создание, управление

Холдинги — весьма активные участники рынка 21 века. Несмотря на это, они практически не регулируются законодательством. Это понятие редко можно встретить в нормативных документах. Большинство аспектов деятельности холдингов определяется на основании существующей практики.

Как учитываются международными холдинговыми компаниями в целях налога на прибыль акции (доли) дочерних компаний, доходы от их реализации, а также дивиденды?

Что собой представляет холдинг?

Единое понимание холдинга на данный момент отсутствует. Законодательного определения его не существует не только в России, но и в других государствах. Термин «холдинг» произошел от английского слова, обозначающего «держать». В широком смысле, это группа организаций, включающая в себя материнскую и дочерние компании.

В узком смысле, это материнская компания. В словаре РФ дано определение холдинга: это компания, которая приобретает контрольные пакеты акций других организаций для осуществления контроля над ними. Существует много определений холдинга. Однако все они содержат общий признак – это группа компаний, которые зависимы друг от друга.

Вопрос: Должна ли головная организация банковского холдинга на своем официальном сайте в сети Интернет размещать информацию о лицах, входящих в состав органов ее управления, а также банковских группах и банковских холдингах, в которые она входит?
Посмотреть ответ

Законодательное регулирование

Как уже сказано выше, холдингам практически не уделено внимания в нормативных актах. В ГК РФ этого понятия нет вовсе.

Впервые в законодательстве холдинг замечен в законе РСФСР от 3 июля 1991 года «О приватизации госпредприятий». Однако и в нем точного определения группам компаний не дано. Термин разъяснен только в Указе Президента РФ №1392.

Однако в этом нормативном акте говорится только об организациях, возникающих вследствие приватизации.

К СВЕДЕНИЮ! Можно сказать, что холдинги практически никак не регулируются правовыми актами. Управление ими осуществляется на основании сложившейся практики.

Какие существуют налоговые риски при распределении денежных потоков внутри холдингов?

Преимущества холдингов

Многие компании объединяются в холдинги, и на это есть причины. Популярность этой юридической формы объясняется следующими ее преимуществами:

  • Простота организации и реструктуризации.
  • Расширение производства.
  • Увеличение имеющихся ресурсов.
  • Стабильность существования, так как компания не может выйти из холдинга по своему желанию.
  • Возможность назначения в каждую организацию профессионального менеджера.
  • Широкие возможности для повышения конкурентоспособности.
  • Распределение коммерческих рисков (если одна компания будет функционировать неэффективно, это не повлияет на всю группу организаций).
  • Какая наиболее распространенная структура холдинга?

  • Повышение качества услуг и товаров.
  • Централизация материнского капитала с возможностью распределения средств.
  • Совершенствование налогового и финансового планирования.
  • Разделение направлений деятельности для обеспечения специализации, успешной работы по каждому из видов работы.
  • Согласованность инвестиционной и финансовой политики.
  • Объединение научных и технических достижений для наилучших результатов.
  • Возможность лоббирования своих интересов в государственных органах.
  • Возможность самостоятельно определять функции организаций, степень их самоуправления.
  • Материнская компания несет ограниченную ответственность за долги своих дочерних организаций.
  • Улучшение репутации, возможность привлечения новых инвесторов и клиентов.

Организация холдинга не гарантирует достижения всех перечисленных преимуществ. Для обеспечения всех этих достоинств нужно приложить силы к обеспечению эффективной деятельности, разумному распределению функций. Рассмотрим недостатки холдингов:

  • Нет конкуренции между взаимозависимыми компаниями, что может привести к их нерентабельности.
  • Бюрократия.
  • Усложнение документооборота.
  • Сложно осуществить налоговую оптимизацию, так как налогообложение каждой из компаний отличается.
  • Сложное регулирование трудовых отношений.
  • Повышенные транзакционные издержки.

В холдинге будет работать огромный штат сотрудников, что также приносит определенные сложности.

Как организовать холдинг?

Рассмотрим основные этапы создания холдинга:

  1. Получение разрешения от ФАС.
  2. Получение согласия на преобразование от трудового коллектива. Для этого нужно организовать общее собрание. Принятое решение фиксируется в соответствующем протоколе. Нужно получить согласие не менее чем от 50% сотрудников.
  3. Если происходит приватизация государственного предприятия, нужно также получить разрешение от Госкомимущества.

ВАЖНО! Данный порядок основывается на законе «О приватизации госпредприятий» от 1991 года. Он касается только создания холдинга на основании приватизированного предприятия. В других случаях организация групп компаний будет регулироваться в основном локальными актами. Можно, к примеру, создать дочерние компании.

Разновидности холдингов и особенности их построения

Организация холдинга зависит от его типа. Вид групп компаний определяется на основании индивидуальных потребностей.

Горизонтальная структура

Горизонтальная структура предполагает одну материнскую компанию, а также ряд дочерних фирм, которые аналогичны друг другу. Основной способ повышения эффективности такого холдинга – максимальное территориальное расширение. Примером такого образования может быть сеть магазинов. Горизонтальная структура характерна для оптово-розничной торговли. Рассмотрим ее преимущества:

  • Аналогичная схема организации дочерних фирм.
  • Единые критерии оценки эффективности деятельности каждой компании.
  • Отработанная система создания фирм, что облегчает создание каждой последующей компании.

Однако у этого варианта есть минусы:

  • Сложность управления на расстоянии.
  • Необходимость в знании особенностей каждого региона.

Вариант с горизонтальной структурой подходит торговым маркам.

Вертикальная структура

Вертикальная структура подходит предприятиям полного цикла. К примеру, одна компания отвечает за обработку, вторая – за транспортировку, третья – за реализацию. Примером вертикальной структуры может стать агрохолдинг. Ее преимущества:

  • Установление конкурентоспособных цен.
  • Контроль над качеством продукции на всех этапах ее производства.
  • Возможность сокращения издержек.

Минусом является необходимость в доскональном знании всех особенностей каждого направления деятельности.

Распространенные проблемы при управлении холдингом

Управление холдингом осуществляется на основании нормативных актов. Рассмотрим наиболее распространенные управленческие проблемы:

  • Утрата управляемости, бюрократизация. Решением проблемы является уменьшение централизации.
  • Появление значительных отличий между дочерними компаниями. Эта проблема приводит к тому, что одна из дочерних компаний показывает высокие результаты, однако холдинг в целом от этого не выигрывает. Также группа компаний утрачивает свое «лицо». Фирмы становятся разрозненными. Решение проблемы – разработка общей политики, установление общих целей.
  • Дочерние компании не являются самостоятельными. Это результат жесткой централизации, неправильного делегирования. Для решения проблемы нужно снизить централизацию, а также нанять профессиональных менеджеров.

Для эффективного управления очень важно разработать общую финансовую и инвестиционную политику. Для каждой дочки следует установить общие правила. Во главе каждой организации нужно поставить опытного менеджмента.

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *