Зачем юристам ходить на совещания?

Заслуженный юрист Татарстана Рафкат Уразбаев, возглавлявший некогда прокуратуру Казани, а затем перешедший на проректорский пост в КНИТУ-КХТИ, судится с вузом.

После увольнения ему выписали две премии по 200 с лишним тысяч рублей каждая, однако сняли ее уже через три дня — таким было решение врио ректора Юрия Казакова. Суд накануне встал на сторону экс-проректора, накинув к премии скромные 5 тыс.

рублей за моральный ущерб, но вуз не собирается сдаваться. Подробности — в материале «БИЗНЕС Online».

Зачем юристам ходить на совещания? Самого Уразбаева на заседании не было, он делегировал юриста Эльмиру Сагитову. Вуз представлял Руслан Зарипов  Станислав Шемелов

Бывший проректор КНИТУ-КХТИ Рафкат Уразбаев целый год не может дождаться двух премий после своего увольнения из вуза. Об этом корреспонденту «БИЗНЕС Online» стало известно во вторник.

 В поисках справедливости Уразбаеву пришлось идти в суд, подав огромное исковое заявление.

Вуз же написал такое же огромное возражение, представители КНИТУ с двумя большими кипами бумаг пришли в Вахитовский районный суд Казани 23 ноября.

Самого Уразбаева на заседании не было, он делегировал юриста Эльмиру Сагитову. Вуз представлял Руслан Зарипов. Обе стороны ожидали, что судебные тяжбы затянутся на месяцы, но судья Илья Сычев на удивление всем рассмотрел дело за один день. Для этого ему потребовалось три часа, почти два из которых он провел в совещательной комнате.

В чем состояла суть иска Уразбаева? В мае 2015 года после трагических событий в ТЦ «Адмирал» он покинул кресло прокурора Казани, заняв должность проректора по режиму в КНИТУ-КХТИ, где стал отвечать за безопасность еще под руководством Германа Дьяконова. В вузе также преподавал правоведение.

Дьяконов ушел с поста, был задержан, кресло ректора занял Сергей Юшко, которого позже также задержали.

Сейчас вузом руководит Юрий Казаков, его представили коллективу в мае 2020 года, а через полгода, 16 ноября, Уразбаев, к тому моменту успевший переместиться с должности проректора на позицию начальника управления по безопасности, уволился из вуза, а заодно с трудовой получил документ о премировании.

Но уже через три дня врио ректора Казаков подписал приказ о лишении Уразбаева двух премий в размере 200 с лишним тысяч рублей каждая. Причину представитель вуза озвучил накануне в суде. 

«Основанием для депремирования Уразбаева явились выявленные факты систематического ненадлежащего выполнения своих должностных обязанностей, которые нашли свое отражение в многочисленных нарушениях», — заявлял Зарипов.

Зачем юристам ходить на совещания?«Основанием для депремирования Уразбаева явились выявленные факты систематического ненадлежащего выполнения своих должностных обязанностей, которые нашли свое отражение в многочисленных нарушениях» «БИЗНЕС Online»

Нарушения якобы выявил «преемник» Уразбаева — новый начальник управления безопасности КХТИ по фамилии Новиков. Среди них — «недостижение показателей результативности деятельности его подчиненных, а также точечные нарушения».

Например, один из объектов КНИТУ не был категорирован и работал без паспорта безопасности. «После его увольнения буквально на следующий день всплыли очень многочисленные факты», — заявлял Зарипов. Таким образом, чтобы выявить все нарушения, сменщику Уразбаева потребовалось менее трех дней, говорят в вузе.

С приказом о депремировании при этом экс-прокурора Казани тогда не ознакомили.

Судья Сычев спросил у Зарипова: почему же тогда ранее не выявляли данные нарушения? На это представитель вуза ответил, что за действия предыдущего руководства отвечать не может, а нынешнее просто не знало.

— Зачем тогда благодарность объявляли? — вопрошал судья, вместе с тем нарушения якобы совершались уже и при врио ректора Казакове.

— Ректор, объявляя благодарность, просто не знал, что у нас в университете есть столь систематические и крупные нарушения законодательства, — парировал юрист вуза.

«Получается, что ректор сам контролировал деятельность Уразбаева ненадлежащим образом, раз он является его непосредственным начальником? Он же должен контроль осуществлять», — продолжил судья. Но Зарипов не стал давать оценку деятельности своего руководства.

Зачем юристам ходить на совещания? По мнению защиты, приказ о депремировании Уразбаева незаконный и подложный. «Премия является частью системы оплаты труда, а факт увольнения не лишает уволенного начисления премии»  Станислав Шемелов

По мнению защиты, приказ о депремировании Уразбаева незаконный и подложный. «Премия является частью системы оплаты труда, а факт увольнения не лишает уволенного начисления премии», — уверяла Сагитова. Более того, по поводу данного приказа экс-руководитель кадровой службы Светлана Башкирцева обратилась в следственные органы, где сейчас проводят проверку.

Сагитова даже ходатайствовала перед судом о том, чтобы истребовать у следствия эти материалы, но судья заявил, что они к гражданскому разбирательству никакого отношения не имеют.

«Никаких оснований для невыплаты указанных премий нет», — заявила Сагитова. Нарушений Уразбаев якобы не совершал, работал давно и исправно.

Основным требованием в суде у экс-прокурора была отмена приказа о депремировании. Учитывая проценты за «неустойку», он требовал с вуза 442 тыс. рублей. Еще одним требованием являлась компенсация морального ущерба на сумму в 200 с лишним тысяч рублей.

«Мой доверитель является заслуженным юристом РТ, имеет государственные награды. Получается, что он, имея законное право на указанные выплаты, вынужден обращаться в различные структуры, в том числе правоохранительные, чтобы доказать свою правоту…» — указывала представитель заявителя.

Далее судья удалился в совещательную комнату, в которой провел едва ли не два часа. Но на оглашение решения у него ушло менее минуты: приказ отменить, премию выплатить и добавить моральной компенсации, правда, не 200 тыс., а 5 тыс. рублей. В сумме с премиями получилось 447 тыс. рублей. Зарипов сообщил корреспонденту «БИЗНЕС Online», что вуз намерен обжаловать это решение.

Советы по совещаниям

Совещание – это инструмент, который помогает команде эффективно обсуждать возникшие проблемы и находить оптимальные решения. Но есть риск превратить его в бесполезную говорильню. Что нужно делать, чтобы этого не произошло, рассказывает тренер-консультант компании «Системы эффективных технологий» БОРИС МАСТЕРОВ.

«У сотрудников может создаться ощущение, что они зря теряют время»

Зачем юристам ходить на совещания?

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Чем совещания отличаются от заседаний? БОРИС МАСТЕРОВ: В самом слове уже заложено некоторое определение: «со-вещание», то есть люди вместе что-то обсуждают. Но этого недостаточно, чтобы встреча считалась совещанием. Должен быть второй признак: на совещании обязательно принимается решение. Многие совещания проваливаются из-за того, что не предусмотрено принятие решения, нет итогового продукта. И тогда это может быть групповой отчет подчиненных руководству, планерка по постановке задач, обмен мнениями, распространение информации – все что угодно, но не совещание.

СФ: А в чем разница между совещаниями и обычными переговорами? БМ: Совещания обычно проводятся в рамках одной организации, а переговоры – с внешней стороной.

Вообще-то совещание – это нечто среднее между переговорами и мозговым штурмом. Так, в переговорах основной аспект – это согласование интересов сторон, а потом уже выработка решения.

А на совещаниях сначала идет вычленение и анализ проблемы, которую мы решаем в рамках одной организации, а потом мозговой штурм для ее решения.

СФ: Очевидно, повод для совещания должен быть серьезным. Вряд ли нужно обсуждать на нем покупку туалетной бумаги… БМ: А почему бы и нет? Вопрос в том, кто должен быть участником такого совещания.

Например, директор ставит задачу перед начальником административно-хозяйственного отдела: обеспечить офис всем необходимым. Это не совещание, а постановка задачи.

Потом начальник приходит к себе в отдел и говорит подчиненным: «Нам надо обеспечить вот это, какими будут ваши соображения?» И в конце они вместе наметят план – что надо сделать, к какому сроку и кто за что будет отвечать. И вот это уже совещание.

СФ: Бывает, что человека пригласили на совещание, а там решаются совсем «не его» вопросы. БМ: Возьмем для примера компании с иерархической системой управления. В них совещания нужно проводить либо для координации действий сотрудников, либо для постановки задач.

И об этом людям надо говорить заранее. Иначе они будут думать, что собрались для обсуждения, а на самом деле решение принимает исключительно гендиректор. Тогда у сотрудников может создаться ощущение, что они зря теряют время и обсуждают вопросы, не относящиеся к их компетенции.

СФ: А если я имею отношение к теме обсуждения, а меня не пригласили? БМ: Это очень часто служит инструментом манипуляций. Тебя не пригласили – это наказание, отстранение от власти.

СФ: Как часто нужно созывать совещания? БМ: Единых рекомендаций нет. Надо исходить из бизнес-задач организации и ее устройства.

Хорошо, если совещания проводятся в определенный день и время, например, директор собирает планерки по понедельникам. В организации, где работает команда управленцев, обычно совещаются чаще.

Если компания работает по проектному принципу, то совещания проводит руководитель проекта, а генеральному директору на них делать особенно нечего.

СФ: Может ли успешно совещаться большая группа людей, или число участников лучше ограничивать? БМ: Это опять-таки зависит от многих факторов.

Если вопрос подготовлен, у людей есть материалы, ситуация проанализирована и стоит лишь задача выработки решения, то эффективны и большие совещания, в которых участвуют 20-25 человек.

Кстати, на подготовку больших совещаний (например, стратегических) уходит до двух месяцев.

«Иногда русские жуют вопрос несколько часов» СФ: Как правильно сформулировать повестку совещания? БМ: Если не продумать повестку, можно провалить все совещание, превратив его в многочасовое заседание, на котором непонятно, что обсуждают. Например, директор приглашает всех руководителей отделов.

В повестке дня – вопрос об экспорте продукции, который готовит руководитель отдела продаж. Народ пришел, сел и приготовился слушать. А директор потом жалуется: «Я-то хотел, чтобы они приняли активное участие, подбросили свои идеи, чтобы было что-то вроде мозгового штурма».

Но сама повестка дня задала такую ситуацию, что людям фактически нечего было делать.

СФ: Как же должен был поступить директор, чтобы присутствующие включились в обсуждение? БМ: Например, сформулировать повестку так: «Согласование действий по реализации программы экспорта». Тогда сотрудники включатся, начнут говорить о том, что надо сделать, обсуждать, согласовывать интересы и т. д. Результатом совещания может стать определенный план-график.

СФ: В чем же здесь хитрость? БМ: Во-первых, все понимают, что будет принято решение. Во-вторых, они понимают, что решение будет совместным и за него придется отвечать.

Читайте также:  Должностная инструкция оператора котельной, в том числе газовой: составление, обязанности, права, особенности ди для машиниста-кочегара при работе с твердым топливом

СФ: Долгие совещания всех утомляют. Наверное, должны быть ограничения по времени? БМ: Повестку дня всегда ставит руководитель. И он же должен спрогнозировать, сколько времени она займет. Американцы, например, заседают часто, но недолго и всегда четко регламентируют время.

Если не уложились – откладывают вопрос на следующий раз либо принимают решение, исходя из того уровня анализа, который достигнут на данный момент. Кстати, по этому поводу возникают разногласия.

Я в начале 90-х работал с несколькими СП, и вот типичное высказывание американцев: «Эти русские – болтуны, они могут жевать один и тот же вопрос несколько часов, и потом расходятся, почему-то очень собой довольные». А наши менеджеры об иностранцах говорили так: «Они записывают в своих книжечках, что через полгода мы встречаемся в 15.00 и подписываем проект договора.

И после этого спокойно расходятся, почему-то весьма довольные собой». Для американцев решение – это план действий. В России все наоборот: пока не понял, действовать не буду. Поэтому наши менеджеры на совещании создают единое видение, общую картинку. Создали, вздохнули, вытерли пот и разошлись. А дальше – в рабочем порядке.

СФ: Что же нужно сделать, чтобы совещание было эффективным и не превратилось в бесполезную говорильню? БМ: Есть абсолютно точные этапы и даже приемы. Нужно договориться, что за чем будем делать, а также добиться озвучивания своей позиции каждым участником. Например, проводится совещание по выработке принципов стимулирования персонала.

Регламент должен предусматривать очередность выступлений и то, каким образом будет приниматься решение. Сначала идет анализ проблем, существующих в этом вопросе, обязательно высказываются все. Как правило, совещание ведет руководитель, он дает всем слово, не допускает споров и свою точку зрения высказывает наравне с прочими участниками.

А потом начинается этап набрасывания идей, как эту проблему решить.

СФ: А почему бы сразу не начать с конкретных предложений? БМ: Если готовые предложения вбрасываются сразу, то можно увязнуть в спорах. Один скажет: «Нужно сделать так, чтобы люди получали премию в зависимости от общей прибыли компании».

Тут же вскочит финансовый директор: «Простите, почему зарплата моих людей должна зависеть от того, как сработал отдел продаж?» И начнутся дрязги. Если же сначала обсудить, какую именно проблему мы решаем, то и предложения будут переформулироваться.

Например, во время предварительного обсуждения все пришли к выводу, что компании нужно «ужать» расходы, но при этом мотивировать персонал. Как тогда надо премию давать? Скорее, от общей прибыли.

Если стратегическая задача – увеличить продажи, то и критерием премирования будет показатель, связанный с объемом продаж (а для отдела закупок – экономия). Сразу возникают разные системы стимулирования. Это важнейшее правило: сначала договоритесь, о чем будете договариваться.

СФ: Бывает, что разговор подходит к концу, а руководитель вдруг говорит: «Раз уж мы все здесь собрались, давайте обсудим еще один вопрос». БМ: Если вопрос не был заранее внесен в повестку, то лучше этого не делать.

Когда руководитель своей волей ставит новую задачу – это большой минус, он может психологически зачеркнуть итог прошедшего совещания. Люди все решили, возникло ощущение «какие мы классные» – и вдруг новый вопрос.

Конечно, бывают экстренные ситуации, но в таком случае надо просто согласовать расширение повестки с присутствующими: «Мне нужно решить эту проблему сейчас. Не могли бы вы задержаться, чтобы помочь?» Это совершенно другая постановка вопроса.

Зачем юристам ходить на совещания?

«Работа с пространством – волшебная вещь» СФ: Какая обстановка помогает создать во время встречи рабочую атмосферу? БМ: Если совещание проходит в кабинете директора, то Т-образный стол пространственно сразу выделяет руководителя: все взаимодействия пойдут через него, такая конфигурация обозначает собравшимся, что решения принимает именно он. Кроме того, директор всех видит: остальные сидят в ряд и высказывают свои мнения ему или тому, кто напротив. Такая обстановка идеальна для создания атмосферы отчета, постановки задач. Либо атмосферы конфронтации. Если руководитель чувствует конфликт в организации, который нужно вскрыть, есть замечательный способ: он садится во главу стола, конфликтующие стороны сажает друг напротив друга. Это треугольник конфликта. Когда конфликт вскрылся, задача руководителя – перевести его на уровень анализа. Для этого конфигурацию нужно поменять, и начальник может выйти из-за стола, пересесть на другое место, сделать перерыв, пересадить участников и т. д. Работа с пространством общения вообще потрясающая вещь, почти волшебная.

СФ: Нужно ли делать перерывы во время совещания? БМ: Обязательно. Здесь есть несколько вариантов. Первый – формальный: договориться делать каждый час перекур на пять минут.

И выдерживать это соглашение в обязательном порядке, даже если кого-то придется прерывать на полуслове. Второй вариант – делать перерыв после логических кусков: обсудили проблему, перерыв, набрасывание предложений.

Можно брать тайм-аут и по ходу дела, например, когда разгорелись страсти. Предпочтительнее все же первый вариант, с четко регламентированными перерывами.

СФ: Но ведь обидно, когда тебя обрывают на середине фразы.

БМ: Если такая система входит в правило, то мышление организуется, совещания будут менее эмоциональными, но зато более нацеленными на результат из-за чисто дисциплинарных вещей.

Я знал организацию, в которой одна минута опоздания на понедельничное совещание стоила $100. И платили, даже если опаздывали по объективным причинам. Просто это был элемент организационной культуры, правила игры.

СФ: Зачем такие строгие санкции? БМ: В той компании были заложены жесткие конкурентные отношения между командами, зарабатывающими деньги.

И вот представьте себе: человек опоздал на три минуты, народ радостно потирает руки: «Ага, 300 долларов на стол». Это эмоциональная разрядка, подпитка конкурентной среды, но одновременно и вывод ее на иронический уровень.

Разумеется, такой метод применим далеко не во всех организациях.

СФ: Ход совещания как-то фиксируется? БМ: Теперь, перенимая западный опыт, все чаще пишут на специальных досках. Это признак хорошей управленческой культуры. Такая фиксация полезна даже в том случае, если руководитель в конечном счете сам принимает решение. С помощью этого приема можно подстраховаться от манипуляции, которая называется «делегирование ответственности наверх».

СФ: Когда подошел момент принятия решения, кто именно должен его принимать? БМ: Этот вопрос нужно оговаривать с самого начала. Пока не сказано, кто будет принимать решение, совещание начинать бесполезно. Решение всегда чье-то.

Представим, что обсуждается стратегический вопрос: открытие сети торговых точек. Принимает решение генеральный директор. Это означает, что он позиционирует себя как верховный руководитель. Кто в этом случае несет ответственность за результат принятого решения? Естественно, он сам.

Остальные будут отвечать только за деятельность своего подразделения.

Вообще, если процедура построена грамотно и решение действительно принимается, то это средство изменения организационной культуры или способа руководства и делегирования ответственности.

Если же сначала: «Давайте посоветуемся», а в конце: «Мы здесь посовещались, и я решил»,– это обман.

Такой поворот возможен, только если заранее было объявлено: «Результатом совещания должно быть мое решение на основании ваших мнений».

СФ: Как делегировать ответственность за решение всем участникам совещания? БМ:

Как выглядеть умным во время совещаний: 10 простых способов

Сосредоточиться во время совещаний почему-то сложно, все время отвлекают мысли о выходных, отпуске, предстоящей вечеринке. Можно научиться создавать видимость серьезных размышлений о глобальных рабочих процессах. Попробуйте применить на практике следующие советы.

Зачем юристам ходить на совещания?

10 способов казаться умнее на совещаниях

Любой человек в различных ситуациях на работе непременно хочет выглядеть умным. Совещания в этом случае не является исключением. Но как часто именно во время их проведения рабочие моменты почему-то плавно, но уверенно пролетают мимо ушей, а в голове бурлят свои собственные мысли о выходных, отпуске, предстоящей вечеринке или о вкусной пицце из ближайшей пиццерии.

Хотя вполне можно создать видимость серьезных размышлений о глобальных рабочих процессах. Попробуйте применить на практике следующие советы, и на любом совещании вы будете выглядеть как «ума палата»!

1. Рисуйте графические диаграммы

Любые. Но проще всего круговые – несколько кругов, пересекающихся между собой. А если спросят, чем это таким вы занимаетесь во время столь серьезного совещания, то непременно с умным видом ответьте, что строите диаграмму Венна – Эйлера, которая позволяет более точно понять суть проблемы.

Ваш рейтинг в глазах начальства значительно поднимется! И абсолютно нет ничего страшного в том, что с помощью этих незатейливых кружков в далекой начальной школе малышей учат основам логики. Вы, безусловно, будете выглядеть гораздо умнее ваших коллег, которые в это время будут отчаянно спорить друг с другом о величине кругов, их размерах, а также подписей в них.

2. Научитесь оперативно переводить проценты в величины

Если на совещании прозвучат слова о том, что около 13% пользователей даже не думали о существовании этой кнопки, поэтому никогда ее не нажимали, то постарайтесь тут же прокомментировать: «Получается – это каждый восьмой!» Все станут одобрительно кивать головой, соглашаясь с вами, а ваши оперативные математические навыки произведут нужное впечатление и на коллег, и на руководство.

Читайте также:  Злоупотребления при увольнении по собственному желанию. как доказать в суде правоту компании

«Разум дан человеку для того, чтобы он разумно жил, а не для того только, чтобы он видел, что неразумно живет», — Виссарион Белинский.

3. Попросите коллег вспомнить тему совещания

Очень часто обычное совещание впоследствии перерастает в серьезные дебаты. При обсуждении важных фактов и различных предложений, люди чаще всего концентрируются на мелочах. Они уже не видят общую картину, зато начинают активно спорить о каких-то ненужных пустяках.

 Для вас такой момент исключительно благоприятный! вы можете публично показать свой здравый ум и холодный рассудок, всего лишь громко сказав: «Коллеги, может, начнем все сначала?» Все изумленно посмотрят на вас, пораженные вашей неожиданной способностью останавливать дискуссию или спор.

А затем нужно произнести тот самый контрольный вопрос: «Кто-нибудь может сказать, какие проблемы мы пытались решить в самом начале совещания?» Эти элементарные незатейливые слова сделают вас «великим умником» на ближайшие пару часов.

4. Заметки в блокноте – наше все!

На любое совещание обязательно берите с собой блокнот, именно его, а не новомодные электронные средства для записей. Аккуратно записывайте хотя бы по одному слову из каждой произнесенной фразы. Делайте это даже тогда, когда их смысл для вас абсолютно не понятен. Так вы будете выглядеть занятым серьезным делом, потому что стараетесь вникнуть во все обсуждаемые вопросы.

Почему нужно обязательно записывать на бумагу, а не на цифровой носитель? Почему непонятный набор слов, а не подробный конспект? В этом есть серьезный умысел! Нужно делать именно так, чтобы потом никто не попросил у вас почитать ваши заметки. Вам нужна лишняя работа?

5. Повторяйте последние фразы, сказанные приглашенным специалистом

Постарайтесь сразу определить, кто на этом совещании такой специалист. Подобных узкопрофильных работников очень часто приглашают на рабочие совещания. Чаще всего, это тихий и скромный человек, которого отвлекли от привычной работы, и он абсолютно искренне не понимает, зачем и почему он должен тратить свое действительно драгоценное время на это мероприятие.

Терпеливо дождитесь его речи, а потом в нужный момент всего лишь просто повторите те слова, которые он произносил в самом конце, но ваша интонация в этот момент должна быть исключительно понимающей. Так вы заработаете себе репутацию настоящего умника, который понимает и разбирается даже в подобных узкопрофильных темах и проблемах.

6. Спрашивайте о возможностях масштабирования

Даже самые продвинутые и грамотные стартаперы не смогут запросто дать определение масштабируемости, а всего лишь потому, что они сами плохо представляют те важные рабочие критерии, которые вполне способны превратить обычный проект в бизнес на несколько миллионов.

А если вас вдруг попросят уточнить, что вы хотели этим сказать, то демонстративно вздохните и начните рассказывать о сущности стартапа.

Обязательно напомните, что в любом нормальном бизнесе особенно важно суметь повторить полученный положительный результат на значительно большем масштабе.

А как этого реально можно достичь в этом конкретном случае – уже не ваша задача. Зато вы первым задали такой нужный вопрос.

7. Шагайте по залу совещаний

Вы когда-нибудь задумывались о том, что все без исключения обращают внимание на того, кто ходит по помещению? Не стесняйтесь подняться из-за стола, неспешно пройдите из одного конца зала в другой, затем задумчиво прислонитесь к стене.

 Изобразите неподдельную озабоченность проблемой, сделайте вид, что тщательно ее обдумываете. Ваше лицо в этот миг будет выглядеть очень сосредоточенно.

А то, что вы обдумываете в этот момент план побега в кафе за вкуснейшей булочкой, останется исключительно вашим секретом.

8. Не забудьте иногда просить вернуться на один слайд назад

Произносите периодически эти волшебные слова: «А можно вернуться на один слайд назад?» Они способны творить истинные чудеса! Внимание ваших коллег обращено исключительно на вас. И более того, все просто уверены, что вы очень внимательно вникаете во все происходящее.

А если вы произнесете следующие финальные слова: «Мне не совсем ясно, ка получен этот результат» или «Каким образом это согласуется с другими показателями (информацией)?», то вас запомнит каждый сотрудник этой организации. А все потому, что вы отлично поняли всю презентацию, кроме одного единственного слайда. Причем сам докладчик, по всей видимости, не очень понимает, о чем говорит, а вы, напротив, все замечательно поняли.

9. Не стесняйтесь прерываться на важные звонки по телефону

Скорее всего, вы стесняетесь или даже боитесь выйти из зала совещаний. А чаще всего над человеком нависает извечная проблема, что окружающие могут подумать, что совещание для него совсем не важно. Но здесь имеет значение и другой фактор: если для ответа на звонок по телефону вы выходите из зала, то коллеги воспринимаю вас как исключительно занятую персону.

10. Сарказм и ирония над собой в нужный момент

Если кто-нибудь вдруг спросит вас, каково ваше мнение о проблеме, можете ответить следующим образом: «Я по всей вероятности настолько глуп, что не понимаю, а в чем собственно заключается эта проблема?» ваш риторический вопрос должен непременно сопровождаться взглядом из-под бровей, после чего от вас попросту отстанут. И это правильно, пусть поищут настоящих глупцов, которые публично демонстрируют свою тупость. Не бойтесь высмеивать собственные недостатки, тогда завистникам будет не за что придраться к такому умному человеку, каким вы являетесь.

© Силенко Елена, BBF.RU

Зачем юристам ходить на совещания? — Знающий юрист

  1. Зачем нужны юристы, когда они бесполезны и как с ними работать — Офтоп на vc.

    ru

  2. Юристы не нужны для переговоров
  3. Вариант «просто фиговый»: визит юриста — сюрприз
  4. Вариант «очень фиговый»: визит юриста — не сюрприз
  5. Юристы нужны до и после переговоров
  6. Юристы не нужны для чтения договоров
  7. Юристы нужны для понимания договоров
  8. Юристы не нужны, чтобы усложнять
  9. Юристы нужны, чтобы упрощать
  10. Итоги
  11. Правила проведения совещаний – подготовка и основные этапы совещания
  12. Проведение совещаний нужно сделать системой
  13. Зачем проводить совещания
  14. Виды совещаний
  15. Готовимся к совещанию правильно
  16. Правила проведения рабочего совещания
  17. Не делайте встречу однобокой
  18. Не превращайте оперативку в набор формальностей
  19. Хвалите подчиненных
  20. Давайте всем право голоса
  21. Делайте лирические отступления
  22. Протокол совещания
  23. Подытожим
  24. Какие совещания нужны вашей компании?
  25. Совещание No 1: ежедневные пятиминутки
  26. Неизбежные трудности
  27. Совещание No 2: еженедельные тактические совещания
  28. Совещание No 4: ежеквартальные выездные обзоры
  29. Темы для рассмотрения
  30. Почему одни выигрывают, другие проигрывают в суде. Последствия неявки в суд
  31. Доводы клиента
  32. Почемупроигрывают в суде
  33. Почему выигрываютв суде
  34. Принимая данную норму к сведению, следует вывод, что суд имеет безграничное поле для принятия решения. И внутреннее убеждение суда, часто «заменяет» доказательства сторон. 
  35. В подтверждение аргументов — пример экономического спора по делу о взыскании долга по договору аренды
  36. Судебное заседание
  37. Результат явки судебного представителя в судебное заседание
  38. Последствия неявки в судебное заседание ответчика, и его представителя
  39. Участие в судебном процессе, и/или направление в суд своего представителя — адвоката или юриста – являются необходимыми условиями защиты ваших прав. Заключив с адвокатом соглашение об оказании юридической помощи или с юристом договор об оказании юридических услуг, вы сбережете свои нервы, здоровье. Адвокат/юрист – гарант вашего финансового благополучия.

Зачем юристам ходить на совещания?

Владимир Беляев

У меня есть любопытная статистика: большинство обратившихся за юридической помощью не нуждаются в ней. Им не нужен юрист, потому что их проблема решается обычным здравым смыслом, а они об этом не знали. 

Юристы не нужны для переговоров

Сферический диалог в вакууме: 

— Привет! Нам клиент не платит. Сходи с нами на переговоры, а? 

— Нет. 

— Почему? 

Ответ всегда разный, но всегда об одном и том же: юрист для переговоров не нужен. Юрист — такой же переговорщик, как уборщица, бухгалтер или экономист, не лучше и не хуже. Вы же не ездите на переговоры с уборщицей? Так зачем там юрист?

Поставьте себя на место встречающей стороны: у вас проблема, вы договорились встретиться и обсудить её, вы пригласили к себе контрагента, он пришёл на встречу и притащил с собой юриста. Зачем? Почему? Чего он хотел добиться? Моя практика показывает, что в большинстве случаев ситуация сводится к выбору из двух вариантов: просто фигового и очень фигового.

Вариант «просто фиговый»: визит юриста — сюрприз

Мысленный монолог приглашающей стороны: «Интересно, зачем он притащил с собой юриста? Вряд ли, чтобы договориться по-хорошему. Они явно собирают доказательства для суда. Может, будут угрожать.

Я ведь в законах ни черта не понимаю, надо звать своего юриста, но он как раз в командировке. Возможно, именно поэтому контрагент притащил своего юриста. Всё вычислили и рассчитали, мерзавцы. Ну всё, хватит. Вдох, выдох… Успокоился.

План такой: поболтаем ни о чём полчасика, и я выпровожу их отсюда. Главное — ничего не отрицать и не утверждать, вдруг они всё пишут?»

Вариант «очень фиговый»: визит юриста — не сюрприз

Приглашающая сторона, узнав, что вы придёте с юристом, подготовит вам тёплую встречу. Напротив вас будет сидеть авральная команда: директора юридического, экономического, бухгалтерского и планового отделов, начальник службы безопасности, председатель совета директоров и, по возможности, парочка акционеров из категории «кошельки потолще, вид покруче».

Переговоров не получится. Если вы начнёте переговоры, вас тупо задавят количеством, спровоцируют на бурную реакцию и не дадут договориться. Если попытаетесь уйти, что, на мой взгляд, было бы разумно, обычаи делового оборота и особенности русского бизнеса заставят вас и вашего оппонента подумать, что вы испугались и слили переговоры.

Обычный нормальный юрист умеет ссылаться на законы, ориентироваться в судебной практике, бодрствовать на переговорах и испытывать экстаз от пункта на восемнадцатой странице «Протокола урегулирования разногласий по приложению к дополнительному соглашению для договора возмездного оказания услуг».

Я не уверен, что юрист поможет вам быстро решить проблему на деловых переговорах, ну разве что процитирует к месту что-то очень официальное и эффектно звучащее. Вряд ли это изменит вашу судьбу к лучшему.

Юристы нужны до и после переговоров

Вместо того, чтобы тащить юриста на переговоры, заставляя проявить редкий талант переговорщика, используйте его типичные сильные стороны — попросите помочь вам подготовиться к встрече.

Мнение юриста на страницу А4, включая выжимку из законов и судебной практики, застрахует вас от юридического шантажа и поможет именно тогда, когда вы будете нуждаться в помощи. Подсмотреть в шпаргалку круче, чем шептаться с юристом в переговорке.

Бесплатный бонус — возможность взять паузу в особо ударный момент переговоров, сделать покерфейс, достать из дипломата несколько копий шпаргалки и вежливо произнести заранее подготовленную фразу: «Кстати, джентльмены, вот мнение наших юристов. Ознакомьтесь, пожалуйста, на досуге. Нет-нет, я не юрист, не надо ничего обсуждать или возражать, я всё равно ничего не пойму. Если уж обсуждать — то факты и чтобы договориться, а не законы, чтобы воевать. Ну так что?».

Ваш юрист пригодится и после переговоров: потратьте пару рабочих часов на следующий день, чтобы обсудить всё, что вы вчера узнали. Это поможет вам и ему спланировать следующие шаги: пока вы фигачите на переговорах, ваш юрист защищает тылы, следя за бумажками и контролируя действия своих оппонентов.

Юристы не нужны для чтения договоров

За три года частной практики я прочитал адову тьму договоров. К большинству из них, а равно и к некоторым моим, применим хотя бы один термин: кривой, косой, тупой, бесчестный, тяжёлый, запутанный, изобилующий стилистическими и орфографическими ошибками. Ни один из них не противоречил закону.

Поручать обычному юристу «прочитать договор» чаще всего бессмысленно — ваш исполнитель не поймёт задачу. В большинстве случаев такой юрист отделается от вас стандартным комплектом: 

  • напишет и отправит вам пространное юридическое заключение в стиле «договор соответствует законодательству, но может содержать бизнес-риски, поэтому настоятельно рекомендуем вам самостоятельно прочитать договор»; 
  • добавит в текст договора пару-тройку комментариев разной степени осмысленности: пункты 2.3. и 3.6. поменять местами, неустойку увеличить до 1% в день и исключить пункт об отчуждении прав; 
  • выставит счёт на два-три часа.

В худшем случае юрист ввяжется в народную игру «согласование договора» с простым правилом «чем больше времени я потрачу, тем больше денег мне клиент заплатит».

Обычный юрист не работает в координатах «хорошо для клиента — плохо для клиента»; обычный юрист работает в координатах «соответствует закону — не соответствует закону». Это нормально и даже хорошо, если вам нужен именно такой юрист. Но как быть с практической пользой?

Юристы нужны для понимания договоров

Чтобы сэкономить деньги на юридических услугах, читайте договоры самостоятельно и не ставьте перед обычными юристами задачу «прочитать договор». Любая статья из категории «как стать юристом за полчаса» поможет вам научиться читать юридические тексты и не засыпать на полпути. Возьмите, хотя бы, мою предыдущую статью.

Кому и зачем нужны совещания?

Какие ассоциации у вас возникают при упоминании совещаний? Вы представляете радостную команду единомышленников, занятых мозговым штурмом, или в голове рисуется образ с кричащим начальником и остолбеневшими подчиненными? А может быть, само упоминание совещаний навевает тоску и зевоту?

Зачем юристам ходить на совещания? Оксана Смущенко
финансовый директор ТСК «Гельстер»

Если ассоциации скорее радостные, значит, в вашей компании совершенно точно знают, кому и зачем нужны совещания. Но если одно упоминание вызывает раздражение, значит что-то точно идет не так.

За совещаниями закрепилась дурная слава. Считается, что с их помощью рабочие вопросы не решаются, а наоборот, останавливаются. Говорят, обсуждения на совещаниях пустые и ни к чему не приводят. Да и нужны они только начальству, чтобы проверять работу персонала, заслушивать отчеты и прилюдно ругать за провинности.

Пару лет назад мы сами думали отказаться от еженедельных совещаний, уж больно много времени на них уходило. Сначала заменили на планерки раз в две недели, потом сократили до одного раза в месяц, затем общие собрания и вовсе пропали из графика.

Казалось бы, у персонала высвободилось время для эффективной работы. Но в реальности наши показатели только ухудшились. Процент выполнения плана стал падать, а взаимоотношения внутри коллектива – ухудшаться. Мы не сразу поняли, в чем причина.

Но оказалось, что согласованность действий специалистов, их мотивация и чувство собственной значимости во многом держались на высоком уровне благодаря совещаниям. Сотрудники делились сложностями в работе и узнавали о профессиональных проблемах коллег.

Вместе они находили оптимальный выход из трудных ситуаций.

Именно поэтому на практике совещания в равной степени нужны и руководителям, и подчиненным. В работе компании они играют сразу несколько ролей. Во-первых, это информирование.

Именно на совещании сотрудники могут узнать важные для своей деятельности данные от представителей других отделов, которые никогда бы не получили, находясь в четырех стенах своих кабинетов.

Когда еще менеджер по продажам узнает, с каким трудом отдел снабжения получил дополнительную скидку для его проекта? Или как еще отдел маркетинга узнает, какие новогодние подарки могут понравиться клиентам компании?

Во-вторых, совещания прививают сотрудникам чувство причастности к общему делу. Но только в том случае, когда руководитель методично и регулярно рассказывает о целях и задачах компании, ее планах и результатах, а также о последних новостях «с линии фронта».

Сотрудники ценят подобную открытость и начинают анализировать, как их вклад влияет на работу организации в целом.

Для них становится понятно, что ведение отдельным менеджером CRM-системы – это часть клиенториентированной стратегии компании, а фирменный пакет – это забота о покупателе.

Еще совещания для сотрудника – это то редкое «окно возможностей», когда он может проявить инициативу и быть услышанным. Для амбициозных кадров это дополнительный способ показать себя, предложить инновационное решение проблем. Для компании – это источник новых идей. А для руководителя это возможность похвалить сотрудника за успешно проделанную работу.

Вот и получается, что совещания могут и должны быть полезными и продуктивными. Но почему же так часто из совещаний ничего не выходит? Весь фокус в том, как их организовывать и кого на них приглашать.

Так, например, в небольшой компании до 10 человек участвовать в совещании могут и должны абсолютно все сотрудники. Это позволяет сплотить коллектив и держать руку на пульсе внутренних взаимоотношений в компании.

А вот в крупной организации такой подход не возможен: все сотрудники физически не могут одновременно присутствовать на собрании, а если и могут, то точно не успеют высказаться. На таких массовых совещаниях люди, не задействованные в процессе, скучают, пишут смс и полностью игнорируют рассказы коллег.

Вот тогда и начинает формироваться отношение к совещанию, как к чему-то бесполезному и скучному, неважному для конкретного специалиста. Поэтому для крупной организации совещания стоит проводить дробно – обособленно внутри каждого отдела и отдельно для руководителей подразделений.

Стратегию мы обсуждаем с топ-менеджерами, а они уже формируют тактику внутри отделов.

Важный момент – совещания должны быть строго регламентированными. Только так мы приучим сотрудников готовить отчеты к оговоренному часу. Это очень мотивирует персонал. Любой сотрудник знает, что, например, каждый вторник ему придется держать ответ не только перед начальником, но и перед всем коллективом. Никто не хочет выступить хуже других.

При этом важно, чтобы руководитель не переносил и не отменял совещания. Это может привести к необратимым последствиям. Когда после паузы в проведении совещаний, мы попытались к ним вернуться, у нас получилось не сразу. Привычка готовиться к общим собраниям за время их отсутствия напрочь атрофировалась в коллективе.

Нам пришлось кардинально изменить формат совещаний, сделать их интересными и актуальными для всех специалистов, выделить конкретные день и час, строго регламентировать обсуждаемые темы.

Теперь самый главный вопрос на наших общих собраниях, на который должен ответить каждый специалист, это: «Какую пользу принесла компании моя работа на этой неделе?»

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *