Ключевые изменения в работе юристов за последние несколько месяцев

Из этой статьи вы узнаете про основные нововведения первого месяца осени – это вступающие в силу новые законы (ФЗ) и изменения в законодательстве с сентября 2021 года. В том числе, больничные по уходу за детьми до 8 лет в размере 100% от заработка, гаражная амнистия, электронные сертификаты для инвалидов и другое.

  • Пособия по уходу за ребенком до 7 лет включительно родители теперь получают в размере 100% среднего заработка независимо от стажа.
  • Сумма таких больничных не зависит от того, лечат ребенка в стационарных или амбулаторных условиях.
  • Максимальная стоимость дня на больничном в 2021 году – 2434 рубля.

Также см. «Принят закон об изменениях в оплате и новых пособиях на детей по поручению Президента В. Путина».

Гаражная амнистия

Граждане в течение 5 лет – до 1 сентября 2026 года – бесплатно могут получить в собственность государственные и муниципальные земельные участки, на которых находятся их гаражи.

Речь идет о гаражах, возведенных в качестве объектов капитального строительства до 30 декабря 2004 года.

Дело в том, что большое количество гаражей построено давно, а некоторые – еще в советское время. Граждане ими пользуются, но юридически они никак не оформлены. По этой причине не могут быть проданы или переданы по наследству. Теперь этот правовой пробел устранён.

Новые требования к организаторам азартных игр

В России появился Единый регулятор азартных игр – ЕРАИ. Он будет выявлять незаконную деятельность букмекеров в Интернете и направлять целевые отчисления, удержанные с организаторов азартных игр, общероссийским спортивным федерациям и профессиональным спортивным лигам.

Организовывать азартные игры в букмекерской конторе и тотализаторе посредством кредитной организации возможно только в случае присоединения к информационной системе указанного регулятора.

Обжалование штрафов через Госуслуги

Жалобу на постановление по делу об административном правонарушении, зафиксированном автоматической дорожной камерой, можно подать через сайт Госуслуг или сайт суда.

Дистанционная продажа лекарств

Изменены требования к аптечным организациям, которые могут заниматься онлайн-продажей лекарств: теперь несетевым аптекам разрешено вести дистанционную торговлю лекарствами, а покупать препараты можно на маркетплейсах.

Ранее такие организации должны были иметь не менее 10 аптек на территории России и свой собственный сайт. Теперь же они могут заключать договоры с владельцами агрегаторов и размещать лекарства у них.

Студенты могут получить несколько квалификаций

Благодаря тому, что вузы получили больше автономии в выборе образовательных программ, высшие учебные заведения могут готовить специалистов по укрупненным группам профессий.

Таким образом, у студентов появилась возможность:

  • получать одновременно несколько квалификаций;
  • менять после второго курса профиль обучения;
  • переходить на другие факультеты.

Также возвращена обязательная предзащита диссертаций для аспирантов.

С 10 сентября 2021 года

Полная информация от финансовых организаций

Установлена обязанность финансовых организаций предоставлять потребителям полную и достоверную информацию:

  • о совершаемых операциях;
  • договоре, который физлицо хочет заключить с организацией;
  • всех возможных рисках, связанных с этим.

Также см. «С 01.10.2021 деятельность МФО и кредитных кооперативов станет более прозрачной».

С 26 сентября 2021 года

Электронный сертификат для инвалидов

К способам обеспечения инвалидов техническими средствами реабилитации (ТСР), помимо их предоставления или компенсации за самостоятельное приобретение, добавлен еще один – электронный сертификат.

Использовать его можно в любом магазине, в том числе онлайн, для покупки технического средства реабилитации. Выбор способа за инвалидом.

С 27 сентября 2021 года

Выплаты по исполнительному производству

Работодатели, которые платят должнику зарплату или другие периодические платежи, теперь обязаны в трехдневный срок со дня выплаты переводить удержанные денежные средства на депозитный счет Службы судебных приставов (ФССП).

Еще изменения с сентября 2021 года

Подробнее о них смотрите в наших материалах:

Обжалование штрафа ГИБДД с камеры на Госуслугах с 01.09.2021

Перспективы и последствия изменений в законодательстве о банкротстве в 2021 году

Ведущий юрист проекта «ЮрХелп» Гюнай Везирова подготовила подробный материал о грядущих изменениях в закон о банкротстве. Чем он плох и есть ли существенные плюсы?

Предстоящие весенние изменения в 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» включают в себя не только переименование закона (новое название — «О реструктуризации и банкротстве»), но и ряд очень серьезных нововведений в отношении физических, юридических лиц и арбитражных управляющих. Разбираемся в деталях.

Для чего вводятся изменения в закон о банкротстве

Попасть в сложное финансовое положение в современном мире со всеми его экономическими проблемами — задача не из сложных.

Неудачное поручительство за должника (бизнесмена или родственника), долларовая ипотека — подобных вариантов немало. Справиться с проблемами помогает отлаженное законодательство о банкротстве.

Но, к сожалению, термин «отлаженное» нельзя применить ни к действующим нормативным актам, ни, тем более, к новым поправкам, о которых и написана эта статья.

Изначально все планировалось для урегулирования деятельности арбитражных управляющих. Действительно, есть темные зоны в вопросе контроля деятельности: кто-то работает добросовестно, кто-то — не очень. Управляющим запрещено заниматься коммерческой деятельностью, но некоторые из них активно рекламируют свои услуги, в том числе и сопутствующие. 

Количество банкротов растет — в отрасли циркулируют прогнозы о 20 % от трудоспособного населения России к 2024 году.

Это гигантские цифры на фоне общепринятой в мире 5–7 % нормы для экономически развивающейся страны. Можно долго рассуждать о причинах, но важнее подготовиться к последствиям.

Именно эта подготовка, на мой взгляд, и стала основной для внесения изменений.

Но, как у нас часто бывает, вместо того, чтобы подключить к вопросу практиков из бизнеса и специалистов по банкротству, закон писали другие люди. 

Нововведения в порядке торгов имущества 

Однако начнем с позитивных изменений. 

Сейчас торги по имуществу должника могут длиться до полутора лет. Фактически есть риск, что вместо оперативного решения своего вопроса человек «застрянет» в процедуре на эти год-полтора из-за какого-нибудь старого «Москвича» за 10 000 рублей, который числится на нем и который никому не нужен.

По этому объекту будет точно такая же процедура, как и по чему-то более ликвидному — оформление бумаг, подготовка к торгам, сами торги (только они, согласно закону, могут растянуться до полугода). Сейчас процедура торгов выглядит так: проводятся два этапа с фиксированной ценой, если сделки нет, следующие этапы идут на понижение стоимости лота (имущества). 

Новые же поправки от Минэкономразвития позволяют менять направление цены лота (на повышение / понижение) в течение дня.

То есть если раньше длительность сроков была обозначена сугубо «на глаз» и в зависимости от скорости прохождения судебного процесса, то сейчас ее значительно сокращают. 

Еще один плюс — возможность реализации имущества банкрота не только с помощью специализированных площадок и прямых продаж имущества через доски объявлений, но и при размещении на маркетплейсах. Больше возможностей по реализации, ускорение процедуры — это однозначно хорошо. Но вот другие изменения положительными назвать никак нельзя.

Нововведения в цифрах: группы должников, стоимость услуг и введение балльной системы для СРО

Вводится разделение должников по уровню доходов: 

  • Первая группа. Физические лица и ИП, а также все организации со стоимостью активов не более 300 миллионов рублей и годовым доходом не более 800 миллионов рублей. 
  • Вторая группа. ИП и компании с доходами от 800 миллионов до 2 миллиардов рублей. 
  • Третья группа. Индивидуальные предприниматели и предприятия с доходами свыше двух миллиардов рублей. 

Для физических лиц значительно подорожает сама процедура банкротства — стоимость услуг арбитражных управляющих. На сегодняшний день стоимость зафиксирована — это 25 000 рублей, после изменений цифра вырастет в 4 раза. Кроме того, изменятся «гибкие» проценты, которые зависят от стоимости имущества, проданного на торгах. Текущее значение — 7 %, запланированное — 10 %. 

Нововведения для арбитражных управляющих и СРО

Арбитражных управляющих тоже делят на три группы, по аналогии с группами должников, но здесь упор идет на стоимость услуг:

  • для первой группы — 100 000 рублей;
  • для второй — 300 000 рублей;
  • для третьей — 500 000 рублей.

На текущий момент процедура назначения управляющего выглядит так: пишется заявление на банкротство, в нем указываются суд и СРО — законом это не воспрещается. Если определенный арбитражный управляющий реагирует не сразу, внутри СРО выбирается другой, и об этом уведомляются участники процесса.

Соответственно, обе стороны знают, кто и когда приходит, кому с кем работать, какие нюансы нужно учитывать при процедуре. 

А сейчас, в новом законе, планируют сделать государственный реестр и туда внести всех арбитражных управляющих и все СРО. Запустить балльную систему оценки их деятельности: у кого лучше «оценка», тот себе и забирает процедуру — попахивает небольшой монополией. Или большой, смотря с какой стороны посмотреть. 

Как будет работать предлагаемая рейтинговая система

Рейтинг СРО — совокупность баллов, полученных ее участниками. Процедура отбора будет состоять из четырех этапов.

  1. В регистр поступают сведения о запросе на процедуру банкротства.
  2. СРО подают заявки, обязательно отмечая количество баллов, которые они «ставят» на участие в конкурсе.

     

  3. В регистре подбивают количество всех заявок, баллов, их среднее значение и убирают все СРО, которые не попадают под этот параметр. 
  4. Среди тех организаций, которые «остались в игре», случайным образом выбирается одна, которая и назначает арбитражного управляющего.

     

В теории эта схема обеспечит прозрачность всей процедуры за счет отсутствия «договорных» специалистов. Но практика, как всегда, сильно отличается от теории.

Чем это чревато? Тем, что определенные СРО и не менее определенные арбитражные управляющие, пользуясь своим монопольным положением, смогут банально увеличивать сумму договора.

В итоге в проигрыше окажутся и физические лица, и ИП, и предприятия, и другие СРО и управляющие. 

И все это — из-за отсутствия понятной прозрачной структуры формирования государственного реестра: какая будет балльная система, кому и по каким принципам будут добавляться баллы, кто эти принципы разработает и так далее. 

Балльная система еще и сильно увеличивает ответственность арбитражного управляющего. Условно «неправильные» шаги будут уменьшать баллы и автоматически снижать техническую возможность специалиста принять участие в следующей процедуре. 

Что получим? Перегруженность «правильных» управляющих и СРО, и, наоборот, недостаточную загрузку других.

В итоге, учитывая двукратный рост количества банкротов в РФ за последний год (темпы роста подающих заявлений и признанных банкротами людей: в 2019 году их было около 60 тысяч, в 2020 году — около 120 000), образуется «транспортный коллапс» в этой сфере. Кто от этого выиграет? Уж точно не должники и кредиторы, у которых горят сроки по процедурам. 

Еще один заслуживающий внимания момент, который ждет нас после принятия изменений, — усложнение организации всех необходимых процедур. 

Юридическим компаниям придется сотрудничать не с одним-двумя постоянными арбитражными управляющими, а каждый раз в каждой процедуре договариваться с новым. 

А это значит — регулярный контроль над каждым «новичком», оценка уровня его объективности по отношению к требованиям закона, соблюдения баланса интересов всех участников процесса: кредиторов, должника и самого финансового управляющего. Условно — вместо работы с уже многократно проверенным человеком необходимо будет каждый раз «ставить на темную лошадку». Это — время и нервы.

Итоги законопроекта о банкротстве

На текущий момент изменения еще не вступили в силу — они были  отправлены на доработку. Одна из причин — резкое неприятие нововведения юридическим сообществом, арбитражными управляющими и компаниями. 

Изменение уровня ответственности, непрозрачные процедуры начисления баллов, непонимание ряда процессов — все это заставляет декларировать крайне негативное отношение заинтересованных лиц к ФЗ «О реструктуризации и банкротстве». 

Да, радует, что государство это услышало, но, с другой стороны, необходимых изменений «скользких» мест в тексте все еще нет, а дата рассмотрения — все ближе. 

Закон вполне могут принять в весеннюю сессию в текущем виде, соответственно, до конца года поправки уже заработают.

И эта попытка искусственного торможения официального количества банкротов (что, без сомнений, важно не только для экономики нашей страны, но и для оценки с помощью разнообразных международных метрик и последующих за ними договоренностей в экономических сферах) с большой долей вероятности приведет к обратному от желаемого эффекту — еще большему резкому росту количества банкротов реальных. Что в итоге вместо планомерной регуляции отрасли может привести к серьезному росту социальной напряженности.

Таким образом, декларируемая суть изменений — смена курса со списания долгов на их реструктуризацию, улучшение условий для всех сторон процесса и так далее — практически абсолютно не отображает нововведения в нормативном акте.

17.05.2021

Как вовлечь в изменения сотрудников, которые против. Три кейса российских предприятий | Rusbase

Идти против инновацийв переводе с латинского innovatio значит «в направлении изменений» сотрудников часто вынуждает боязнь, что им придется больше работать на прежних условиях. Выйти на качественно новый уровень без дополнительных усилий вряд ли удастся, а процесс создания прорывных идей редко заканчивается в шесть вечера. 

Тихим саботажем встретил коллектив крупной транспортной компании инициативу руководства вывести на рынок новые услуги. Помимо перевозок предприятие начало предлагать организациям техобслуживание и ремонт транспорта. Ведь содержание высококлассной инженерно-технической службы обходилось недешево, а ее представители не были загружены и половину рабочего времени.

Как и ожидалось, спрос на новые услуги не заставил себя ждать. Игроки отрасли знали – компания не жалеет средства на техническое оснащение и квалифицированных специалистов. Но уже через месяц возникли сложности. Механики срывали сроки выполнения заказов и допускали ошибки.

Начальник службы лишь пожимал плечами: «Люди не успевают, а многие уже подумывают менять работу – ее стало ощутимо больше».

Генеральный директор собрал сотрудников и откровенно признался, что из-за больших расходов себестоимость услуг выросла, и если не получится работать по-новому, службу придется упразднить. В то же время ее участникам дали возможность на первом этапе самостоятельно формировать планы по внешним заказам и пересмотрели систему оплаты труда с привязкой к личному результату.

Первые увеличенные зарплаты изменили настроения сотрудников – работать в полную силу стало выгодно. 

Советы руководителю: 

  • Донесите до сотрудников критичность и необходимость перемен.

Например, можно заказать исследование независимого агентства по проблемной ситуации. Цифры и факты – лучший аргумент. В истории успешных изменений есть примеры, когда руководитель искусственно создавал кризисные явления.

Даже обсуждение гипотетических проблем может развеять иллюзию стабильности. Клейтон Кристенсен в книге «Стань инноватором. Пять привычек лидеров, меняющих мир» приводит пример руководителя крупной компании, который начинал разговор о возможностях роста с вопроса: «Если вдруг запретят продавать наши существующие продукты, как нам тогда зарабатывать в следующем году?»

  • Оставьте пространство для самостоятельного выбора, сделайте людей соавторами, а не исполнителями изменений.

Вместо ежедневных совещаний по чек-листу стоит донести до членов команды результат, которого вы от них ждете. Например: «К концу месяца я хочу получить минимум пять проработанных коммерческих предложений по новому направлению». Какую именно работу проведут сотрудники для выполнения этой задачи – предоставьте решать им. 

  • Покажите, что игра может стоить свеч.

Чтобы отдавать энергию и время, которые можно было потратить на общение с близкими, хобби, просто отдых, нужна достойная мотивация. Система поощрений должна быть прозрачной и понятной, причем материальное стимулирование обычно не главная в ней составляющая.

Хорошо работает, например, предоставление сотрудникам возможности рассказать о своих успехах акционерам или генеральному директору, освещение достижений в СМИ. На первом этапе критично вдохновить новыми идеями лидеров мнений, которые подтянут за собой остальных. 

Новый курс для старой команды

Люди также боятся, что в изменившихся реалиях они могут остаться «не у дел». Для внедрения изменения чаще всего нужны новые компетенции. У работодателя два пути – брать специалистов, которые ими уже обладают, или обучать и развивать персонал. Надо признать, что первый вариант выбирают не так уж редко.

Например, для усиления позиций на рынке кажется логичным нанять более опытного маркетолога или директора по продажам. Но чаще всего при внедрении изменений коллектив, по крайней мере, его большая часть, остается прежним. Начать работать по-новому со старыми сотрудниками не всегда просто. 

Сотрудники завода радиотехники приняли в штыки цель активно развиваться на рынке «гражданской» продукции. У предприятия был крупный госзаказ для оборонного комплекса, обстановка казалась стабильной. Про угрозы, которые возникнут, если объем следующего заказа будет меньше или его вообще не будет, думать никто не хотел.

«Мощности и персонал загружены до предела, текущие обязательства в срок бы выполнить, да и детали мы выпускаем специфические», – говорили противники перемен. Практически ни у кого не было опыта работы в рыночных условиях, все опасались провала.

Директор настаивал – провести реформу собственными ресурсами можно, ведь на заводе трудятся квалифицированные специалисты, а продукция, которую они производят, даже сложнее «рыночной». На места в новом отделе разработки и модернизации продуктов объявили внутренний конкурс.

Его победителей направили стажироваться на предприятия потенциальных заказчиков, а ключевых руководителей завода – осваивать инструменты маркетинга и продаж. На собрании коллектива разработали систему ключевых показателей эффективности по «гражданскому» направлению.

В случае выполнения поставленных целей участники проекта могли получить дополнительные бонусы. Уже в первый год реформ открылась перспектива существенно увеличить прибыль – завод заключил долгосрочные контракты с несколькими крупными автопроизводителями. К разработке других рыночных ниш члены рабочей команды приступили уже с энтузиазмом.    

Советы руководителю: 

  • Создавайте видение будущего вместе с сотрудниками.

Если четкого и понятного всем представления о желаемом будущем нет, преобразования рискуют утонуть в груде противоречивых проектов, концепций, идей. Первоначальный вариант видения может разработать и один человек, но ясность и детальность, как правило, появляется после нескольких месяцев работы над ним команды.

В процессе обсуждений нередко рождаются и конкретные шаги по достижению стратегических целей. 

  • Проведите отбор, соберите инициативную группу.

То, что доступно не для всех, ценится больше. Важно сделать критерии максимально прозрачными и обозначить возможные преимущества участия. Как правило, на следующих этапах подключаются и другие сотрудники, которые хотят получить то, что уже есть у других. 

  • Обеспечьте возможности для развития новых навыков.

Обучение и совершенствование – серьезная мотивация для изменений. При этом, если рассматривать ошибки как материал для обучения, ценить свежие идеи, давать возможность высказывать свою точку зрения, у сотрудников формируется чувство безопасности, и они быстрее принимают перемены. 

«Звезды» не делятся опытом

В компаниях, для успеха которых важен интеллектуальный ресурс, часто делают ставку на талантливых специалистов. Наличие «звезд» сильно повышает шансы достичь масштабных результатов. «Небольшая команда «класса A+» может на голову превзойти огромную толпу игроков класса B и C. Именно такую команду я пытался собрать», – признавался Стив Джобс, сооснователь Apple.

Но «звезды» обходятся дорого, а их «угасание» – творческий кризис, увольнение или болезнь – может больно ударить по всему бизнесу. Для успеха важно не просто получить лучших специалистов, но создать систему, в которой их знания и опыт не растеряются, а будут развиваться и передаваться другим.

Когда создание инноваций формализуется и ставится на поток, у «незаменимых» работников появляется страх потерять свою исключительность. 

Руководство приборного завода задумалось о необходимости менять систему, когда из-за болезни ключевого специалиста под угрозой оказалось выполнение заказа для крупной энергетической компании. Инженер надолго попал в больницу, и работа фактически встала. Руководству завода удалось договориться с заказчиком о переносе сроков выполнения заказа.

Но стало очевидным – успех компании слишком сильно зависит от уникальных, штучных в своих направлениях специалистов. Такие специалисты могли разрабатывать приборы под специфические нужды транснациональных компаний, но неохотно делились знаниями и опытом, их вполне устраивало положение «незаменимых».

Решением стала перестройка организационной структуры с функциональной на проектную. Ответственными за переформатирование предприятия стали именно ключевые сотрудники, которых поставили во главе проектных команд – «коллективов на две пиццы», как называют их в Amazon.

В зависимости от специфики заказа состав команд менялся, и обмен знаниями происходил быстрее. Процесс создания новых продуктов стал более прозрачным, в случае затруднений руководство могло оперативно подключаться. Уже через год среднее время выполнения заказов сократилось на треть.  

Советы руководителю: 

  • В новых условиях старайтесь сохранить то, что уже хорошо работает.

Рушить все до основания, чтобы построить «наш, новый мир» – одно из распространенных искушений для реформатора. Но есть риск уничтожить то, что приносит успех, а стремление «стричь всех под одну гребенку» демотивирует сотрудников, которые трудятся эффективно.

Прежде чем приступить к изменениям, необходимо изучить текущую ситуацию. Для этого существуют разные способы: от выхода в «гемба» до проведения аудита сторонними организациями. 

  • Демонстрируйте уважение к предыдущим заслугам, опыту и квалификации сотрудников.

Найдите возможность сказать, что цените старания и высокие результаты, которые достигнуты в существующих условиях. Относитесь бережно к выстроенным человеческим взаимосвязям, делайте упор на имеющийся у сотрудников опыт.

Люди на местах знают много подводных камней и могут предложить хорошие идеи. Как утверждает эксперт по организационным изменениям Эстер Дерби, именно «уважение к прошлому помогает людям расстаться с ним». 

  • Закрепляйте изменения на уровне корпоративной культуры.

Например, когда Стив Джобс вернулся в управление Apple после одиннадцатилетнего перерыва, была запущена масштабная рекламная кампания Think Different («Думай Иначе»). Корпорация переживала трудные времена – у предыдущего руководства не было четкого понимания клиента, потребители и даже работники стали уходить.

Рекламная кампания, в основе которой герои – экспериментаторы, авторы великих открытий, нестандартные люди, напомнила, в том числе сотрудникам, идеалы, за которые боролась Apple: «мы хотим не просто делать свою работу, мы полны решимости изменить мир, мы другие, мы инноваторы».

Фото на обложке: pixabay.com

Изменения для юристов, о которых приятно рассказать

Некоторые изменения законодательства определенно положительно сказываются на работе юристов, сокращают дополнительную работу или позитивным образом влияют на юридическую деятельность в различных сферах.

Отсутствие обязанности регистрировать обособленное подразделение

В связи с передачей обязанностей по администрированию страховых взносов в налоговый орган, не нужно ставить на учет обособленные подразделения в Пенсионном фонде и Фонде социального страхования. Данная обязанность с 2017 года возникает у налогового органа, который должен в трехдневный срок отправить в электронном виде необходимые данные в фонды (пп. «а» п. 21 ст. 1 Закона № 243-ФЗ).

Соответственно, юристам не нужно готовить дополнительные документы и подавать их в фонды, что означает сокращение бумажной работы.

Обратите внимание!
Если подразделение самостоятельно начисляет выплаты и вознаграждения в пользу физлиц, то фирма должна будет сообщить в налоговую инспекцию по месту своего нахождения о наделении подразделения такими полномочиями (п. 2 ст. 5 Закона № 243-ФЗ).

Уплата налога за другое лицо

Ранее налоги возможно было уплачивать налогоплательщиком самостоятельно, однако в связи с поправками, внесенными в Налоговый кодекс, теперь налоги возможно уплачивать за другое лицо. Это актуально для группы компаний и компаний, которые находятся в состоянии банкротства.

Если речь идет о группе компаний, то возможно в экстренных ситуациях, например, при отсутствии средств на счетах или аресте денежных средств, осуществлять платежи за другое лицо.

Таким образом, в случаях с группой компаний юристам целесообразно использовать механизм уплаты налога за другое лицо. Данная поправка не окажет прямое влияние на работу юристов, но предусматривает дополнительный механизм организации уплаты налоговых платежей в группах компаний.

Независимая оценка квалификации

С 1 января 2017 года введен механизм независимой оценки квалификации.

Вопрос развития квалификаций остро встал уже давно, и причина очевидна: действующие квалификационные требования устарели, поскольку появилось много новых профессий, новые требования к ним, а вот правовое регулирование отсутствовало. В результате были разработаны профессиональные стандарты.

Профессиональный стандарт — это характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности (ч. 2 ст. 195.1 ТК РФ). Стандарт содержит перечень знаний и умений, необходимых для качественного выполнения работником своих обязанностей на определенных должностях, в определенной профессии.

Но после разработки новых профстандартов на уровне регулирования возникла проблема. Она связана с оценкой соответствия работников новым требованиям.

Ведь в настоящее время отсутствуют учебные заведения, которые проводят оценку квалификации.

Кроме того, получилась парадоксальная ситуация, когда работник, который трудится в организации в течение продолжительного времени, фактически может не соответствовать профессиональным стандартам.

В результате с 2017 года ввели новый механизм независимой оценки квалификации.

Использовать данный механизм может:

Для работодателя оценка квалификации может иметь положительный эффект, поскольку позволяет:

  • понять, какие сотрудники соответствуют профессиональным стандартам, а какие нет;
  • определить план внутреннего и внешнего обучения персонала;
  • установить, какие проблемы с персоналом существуют на предприятии;
  • определить, какие сотрудники имеют соответствующую компетенцию для зачисления в кадровый резерв;
  • получить независимую консультацию в отношении компетенции персонала без особых пристрастий, оценки «любимчиков».

Любой компании всегда нужно иметь преимущества перед конкурентами. Для этого целесообразно понять в каком направлении двигаться. Нужно увидеть, какой персонал соответствует профессиональным стандартам, а какой имеет устаревшие знания, ведь знания и умения необходимо постоянно совершенствовать.

Компания будущего: как изменится модель управления людьми

Мы уже давно живем в эпохе быстрых перемен, где с трудом успеваем за стремительным развитием искусственного интеллекта, роботов, нанотехнологий, 3D-печати. И где от нас уже требовалась гибкость ума и сверхадаптивность к переменам. Задолго до сегодняшней ситуации всем было понятно, что мы живем в VUCA-мире, в котором выживают лишь те, кто быстро ловит ветер перемен и проявляет гибкость.

По данным The Future of Jobs, еще в 2015-м году на Всемирном экономическом форуме в Давосе было объявлено, что более трети навыков, которые на тот момент считались важными, неизбежно станут второстепенными уже в 2020-м. Причиной такой переориентации была названа необычайная скорость развития технологий.

Предсказания, которые тогда прозвучали, стали сбываться с фантастической скоростью. Например, утверждалось, что некоторые профессии вовсе исчезнут и вместо них появятся абсолютно новые (которые на тот момент даже и не существовали), что грядут массовые сокращения, а роботы возьмут на себя часть автоматизированных задач.

Эти прогнозы реализовались с пугающей очевидностью. Чтобы продолжать двигаться по карьерной лестнице, да и просто продолжать работать, людям приходится сегодня развивать в себе все больше человеческих качеств, делая упор на развитии эмоционального интеллекта, коммуникаций, эмпатии.

То есть формировать в себе те самые soft skills, которые совершенно справедливо уже называют power skills.

Но еще несколько месяцев назад никто не мог предвидеть ситуацию, которая в глобальном масштабе затронет практически все сферы нашей жизни и бизнеса и продиктует абсолютно непредвиденные новые условия. Мир сегодня столкнулся с нетипичным испытанием, требующим от бизнеса быстрого умения реагировать на спонтанные и непредсказуемые изменения, экстренного принятия верных решений.

COVID встряхнул рынки и экономику всего мира, определил новые приоритеты, которыми стали социальная стабильность и устойчивость.

Риск заражения, банкротство малого бизнеса, массовые сокращения — все это уже не является удивительными новостями.

В США, по последним данным, уже 40 миллионов человек потеряли работу (выступление Джоша Берсина, HR-аналитика международного уровня на WOWHR GLOBAL CONFERENCE).

Коронавирус и его последствия ввели кардинальные коррективы, создали новые реалии. Все твердят, что мир никогда уже не будет прежним. Да, после карантина мы возвращаемся в совершенно другую реальность — с новыми вызовами и изменившимися ценностями.

Какие они, эти новые приоритеты? Какая она, организация будущего? Каким будет бизнес, мир, рабочие места? Какие вызовы станут актуальными для современных лидеров? Как изменится модель управления людьми, какими будут они — лидеры будущего?

Согласно исследованиям Oprosso (опросили топ-менеджеров из 350+ компаний в девяти отраслях 15 крупнейших мировых экономик), только 62% сотрудников крупных компаний хотят сегодня вернуться в офис.

Причина, по которой остальные желают попасть обратно — большинство представителей бизнеса просто не могут сконцентрироваться на работе в условиях самоизоляции.

Многие уже испытали трудности в связи с переходом на удаленную работу:

Цифровая революция, которая ускорилась в связи с появлением вируса, изменила содержание работы людей и офисные пространства. Организации на практике были вынуждены оперативно опробовать стабильность виртуального пространства.

Цифровые инструменты совместной работы, видеоконференции и онлайн-платформы продемонстрировали новые возможности эффективной работы на глобальном уровне.

Стало ясно, что благодаря цифровым и облачным технологиям сотрудники могут работать откуда угодно и когда угодно.

Компаниям также стало ясно, что оптимизировать расходы и экономить на аренде офисных помещений вполне возможно. С появлением короновируса над человечеством был поставлен вынужденный эксперимент, в котором под сомнением оказалась сама ценность офиса, коллективного пространства как точки доступа к инфраструктуре.

Стало очевидно, что удаленный режим работы будет и впредь активно внедряться, тем более, что угроза новой волны пандемии по-прежнему существует. Удаленная работа как альтернатива в условиях риска распространения эпидемии становится новой нормой постковидного этапа развития человечества.

С другой стороны, стало понятно, что полностью отказаться от офисов и перейти на удаленное виртуальное общение современный бизнес пока не готов. Виртуальный офис, безусловно, имеет свои преимущества, но совместная офлайн-работа все-таки лучше:

«Работа на работе» положительно влияет и на морально-психологический настрой сотрудников — без нее они чувствуют профессиональную изоляцию и одиночество.

Думаю, что новые реалии продиктуют появление комбинированных моделей бизнеса: офисная работа неизбежно начнет сочетаться с виртуальным пространством. Кстати, цифровая трансформация изменила и предназначение офиса, он больше не служит только рабочим местом.

Теперь его задача — объединять команды, укреплять межличностные отношения, развивать деловую коммуникацию.

Из утилитарной рабочей зоны со столами, компьютерами и телефонами офис превращается в пространство для сотрудничества, сотворчества и созидания (отчет Deloitte «Человеческий капитал. Глобальные тренды»).

Одной из важнейших проблем удаленной работы стала нехватка коммуникаций с командами.

Людям катастрофически не хватает общения, часто даже неформального, с коллегами (вспомним, как важны были разговоры в офисных «кухнях» за обедом).

Социальные контакты в компаниях сократилось в разы, исчезло нечто важное, на что работодатели раньше просто не обращали внимания. Вдруг оказалось, что этот фактор имеет влияние на эффективность работы организации.

Давид Ян, основатель ABBYY в своем выступлении на глобальной конференции HR рассказал об интересном опыте. В американском банке JP Morgan провели эксперимент. До него три тысячи банковских сотрудников уходили на обеденный перерыв так, чтобы не пресекаться друг с другом.

Теперь же их распределили по маленьким группам и создали все условия, чтобы люди общались с коллегами за обедом.

Результаты превзошли все ожидания: через месяц эффективность работы компании увеличилась на 10%! Исследователи объяснили это тем, что сотрудникам было очень важно чувствовать принадлежность к группе, удовлетворять потребность в общении, делиться опытом, гордиться успехом или, наоборот, вовремя получить совет и поддержку от коллег.

Исследование, проведенное американской компанией Buffer, также показало, что одиночество и нехватка личных коммуникаций с коллегами — главная проблема удаленной работы.

Кроме того, на удаленке совершенно стирается грань между работой и личной жизнью, работа занимает все больше жизненного пространства, «съедает» личность, формализуя процесс, лишая его творческой составляющей, жизненной энергии.

Цифровая революция, безусловно, и дальше будет ускоряться. И, скорее всего, в нашей жизни будет еще немало поводов возвращаться к удаленной работе.

В связи с этим становится необычайно важным разобраться, какие именно проблемы возникают при работе на расстоянии, какие потребности выходят при этом на первый план, что больше всего беспокоит людей.

Сегодня сотрудников все больше волнуют не рейтинги или личная эффективность, а совершенно другие факторы. Их потребности по Маслоу резко сместились вниз. На первый план выходят проблемы:

Поэтому компаниям неизбежно придется делать упор на обеспечении безопасности персонала, улучшении коммуникации между людьми, социальных активностях. Корпорации должны повысить навыки сотрудников в управлении стрессом, освоении ими личных инструментов выхода из кризиса.

Какие факторы могут обеспечить поддержку, стабильность, чувства причастности в эти непростые времена турбулентности? Что станет наиболее важным с учетом новых реалий, на что нужно будет обратить внимание прежде всего?

Корпоративная культура — это набор ключевых ценностей, ожиданий и норм, который принимается и разделяется членами организации. Но это формальное объяснение.

На самом деле культура любой корпорации — это особый генотип, который определяется не материальными, видимыми факторами, такими, как одежда, символы, организационные церемонии, а более глубокими моментами — истинными принципами и ценностями, определяющими и регламентирующими поведение сотрудников.

И если раньше эти ценности вместе с миссией организации были прописаны где-то в бумагах, и никто об этом особенно не вспоминал (тем более не торопился воплощать в жизнь), то теперь они становятся архиважными. Потому что для сотрудников, которые находятся вдали от офиса, просто необходима сильная идея, вдохновляющая цель, которая даст чувство причастности к провозглашенной миссии.

Сегодня одна из первоочередных задач работодателя — объединение сотрудников, создание цельной команды. Но возможно это лишь благодаря миссии — и не формальной, а той, что цепляет душу, той, ради которой хочется работать и выкладываться, независимо от того, где находится в данный момент человек.

В обстановке парадоксальных вызовов пандемии компании просто обязаны создать внутри себя атмосферу, которая обеспечит сотрудникам чувство устойчивости и стабильности. Для этого организациям необходимо стать более открытыми и прозрачными, быть более честными, иначе говоря, им необходимо научиться действовать в соответствии с объявленными ценностями.

Следующая задача является настоящим вызовом сегодняшнего дня — сформировать культуру коллективного интеллекта.

Для того чтобы выявлять и развивать таланты с креативным мышлением, необходимо создать соответствующие условия — атмосферу доверия, принятия и открытости, где сотрудники не боятся самовыражаться и делать ошибки.

Долгосрочный успех будет с теми компаниями, которые смогут создать коллективную мудрость на базе культуры доверия.

Успех организации во многом зависит от способностей лидера, который эффективно распределяет ресурсы и формирует прозрачные системы бизнес-процессов. Такой руководитель создает в коллективе уникальную атмосферу творчества, доверия и является настоящим наставником талантов.

Новый лидер должен уметь управлять компанией с позиции креативности и инновации. Эпоха руководителей-доминатов и автократов уступает место эпохе интеграторов и инноваторов.

В наши дни основной навык успешного лидера — соединять и объединять людей, раскрывать их талант, развивать креативное мышление.

Современный успешный руководитель должен оставить за бортом шаблонное мышление контролера, он должен умело управлять согласно принципам ситуационного лидерства. Новый руководитель должен быть готов стать коучем талантов. И это новый вызов для развивающихся лидеров.

Руководители, которые не развивают soft-навыки в управлении и держатся за старое мышление, рискуют потерять позиции на рынке. Характерным примером этого может служить компания Kodak, которая снизила свои обороты в двести раз.

Когда-то CEO компании был Уолтер Фэллон.

Он был сильным стратегом, высоким профессионалом в индустрии, но его лимитирующий стиль управления, стиль автократа не давал возможности создавать культуру открытости и инноваций, в которой остро нуждаются все технологические компании.

Им, как воздух, требовалась атмосфера, которая способствовала бы раскрытию талантов для развития передовых инновационных технологий. Этого не было в Kodak, что и привело ее к краху. Такая же история случилась и с падшими, а прежде звездными компаниями Ericsson и Nokia.

Новой моделью лидерства стал Сатья Наделла из компании Microsoft. До его вступления в должность генерального директора компания находилась в положении жестокой войны не только внешней — с конкурентами, но и внутренней. Созидательная энергия тратилась на конфликты и разбирательства.

В Microsoft царила атмосфера тотального недоверия. Наделла производил впечатление мягкого руководителя, никто и представить не мог, что в течение года он сможет поменять всю корпоративную культуру компании численностью в 130 000 сотрудников.

А он не только создал доверительную и открытую атмосферу в организации, но и сотворил в ней культуру коллективного интеллекта. Наделла руководствовался верой в потенциал сотрудников и стал делегировать подчиненным ответственность за результат.

Он стал великим интегратором, который создал все условия для выявления и развития талантов.

Побудить людей генерировать идеи и креативно мыслить через давление и контроль невозможно. Креативность можно развивать только в безопасной среде, снижая контроль и повышая уровень доверия. В итоге за последние три года Microsoft стала одной из самых дорогих компанией с высочайшей капитализацией активов.

Безусловно, роль HR также претерпевает сегодня изменения.

Если буквально полгода назад целесообразность департамента HR вообще ставилась под сомнение, то последние трансформации внешней бизнес-среды показали высочайшую важность этой функции для бизнеса.

В нынешней ситуации роль HR-департамента стала особо значимой, ценной как никогда. Сегодня HR должен, помогая бизнесу, ответить на важнейшие вопросы.

Как минимизировать потери от масштабного карантина? Как не снизить скорость бизнес-активности в режиме перевода сотрудников в удаленный трудовой режим? Как при этом правильно выстроить дистанционную работу, организовать виртуальное рабочее пространство? Каким образом объединить сотрудников и добиться эффективного выполнения задач? Как наладить систему внутренних коммуникаций в компании в период форс-мажора и кризиса?

Основная нагрузка в оперативном решении вопросов прозрачности, создания рабочих коммуникаций при удаленном режиме труда, снижения стресса в условиях нестабильности, в поддержке командного духа и поддержании стабильного функционирования бизнес-процессов во многом легла на HR-блок.

Также в связи с переходом на удаленный режим работы повысился запрос и на HR-аналитику, на детальный анализ продуктивности сотрудников, уровня их вовлеченности, уровня их стресса. Три ключевых момента приобрели в этих условиях особую важность:

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *