Ужесточение контроля за персоналом. инициативы, которые обойдутся дорого

Почему нельзя доверять интуиции в бизнесе, как преодолевать сопротивление инновациям в коллективе и мотивировать менеджеров продавать — делимся кейсом от Владислава Белоусова, преподавателя курса «Руководитель отдела продаж» в Нетологии.

В компанию по ремонту и отделке помещений я пришёл на позицию директора по развитию и проработал там полтора года. У меня уже был опыт работы в рекламном агентстве и запуска собственного бизнеса по ландшафтному дизайну. Поэтому я понимал нужды компании, её проблемы, механизмы работы с клиентами.

Сфера ремонта — одна из самых доходных и перспективных, несмотря на высокую конкуренцию. Сложность отрасли в том, что большая часть сотрудников работает «в полях»: выезжает на объекты, встречается с клиентами. Эффективность работы таких сотрудников отслеживать трудно.

На тот момент ежемесячный оборот продаж компании был на уровне 2 млн рублей при среднем чеке в 200 тыс. — в среднем 10 сделок. В штате были два оператора на телефонах в офисе и два «полевых» менеджера по продажам. Передо мной стояла задача систематизации работы отдела продаж и развития направлений деятельности компании.

С помощью комплекса несложных мер мне за полгода работы удалось увеличить оборот компании в 6 раз.

Самые характерные черты сферы ремонта являются одновременно и самыми большими проблемными точками компании:

  • интуитивный подход ведения продаж;
  • отсутствие навыков коммуникации у менеджеров;
  • консервативный подход к организации работы отделов.

В отделе продаж компании были такие же сложности, и я бросил все усилия на их решение.

Старая модель управления отделом продаж была чисто интуитивная:

  • контекстная реклама;
  • пара операторов в офисе обрабатывает заявки;
  • пара продавцов-замерщиков на объектах договаривается с клиентами.

Заказчики приходили с контекстной рекламы, но в компании не было никаких стандартов работы, систем отчётности и учёта.

Операторы обрабатывали заявки так, как считали нужным. Менеджеры по продажам выезжали на встречи и предлагали только те услуги, которые сами знали и умели оказывать. При этом отсутствовали CRM, контроль со стороны руководства, описанные процессы и отчётность.

В компании была анархия:

  • каждый делал то, что считает нужным, и как захочется, а не как надо;
  • команда не сформулировала точки роста компании;
  • не выявили слабые места продукта.

При такой схеме работы у менеджеров по продажам был большой процент отказов. Конверсия первоначальных обращений во встречи была на уровне 16‒18%. Реклама даёт входящий поток заявок, тратится бюджет, но конверсия всё равно низкая.

Большинство российских ремонтных компаний — это малый и средний бизнес. В таких фирмах на должность менеджеров по продажам часто переходят специалисты из сферы ремонта. Это люди, которые хорошо разбираются в предлагаемых услугах, имеют квалификацию для консультации клиента и необходимых замеров при выезде на объект.

При этом такие менеджеры не понимают, как строится процесс продажи. То есть они могут ответить на прикладные вопросы о ремонте, провести замеры, но им сложно грамотно выстроить коммуникацию с потенциальным клиентом для завершения сделки.

Заменить таких продавцов проблематично: должны быть специфические знания сферы, прокачанные навыки коммуникации, располагающий внешний вид и желание работать в команде. Сотрудников с таким набором качеств найти сложно.

С операторами была аналогичная ситуация: стоимость сотрудника идёт по низшей планке рынка. Как следствие — низкая квалификация в совокупности с отсутствием системы обучения. Но повысить стоимость сотрудника невозможно, потому что это слишком дорого в перерасчёте на прибыль.

Сотрудники отдела продаж могли максимально наглядно описать характеристики продукта компании на словах. Однако отсутствовали какие-либо презентационные материалы, а коммерческие документы давно не обновлялись. Клиент мог легко уйти на этапе рассмотрения предложения, так и не увидев красивую упаковку товара. Это снижало общую конверсию в покупку.

В первую очередь мы стали искать причину низких показателей. Сразу убрали фактор репутации и цены, потому что качество работ и цена были на объективно хорошем уровне. Но потенциальные клиенты всё равно уходили к конкурентам.

Решили проверить работу менеджеров и организовали прослушивание звонков. В результате выяснили, что потери идут на каждом этапе воронки продаж:

  • незнание особенностей продукта;
  • необученность менеджеров техникам продаж;
  • неумение выявлять потребности клиента, презентовать услуги, создавать ценность предложения и отрабатывать возражения.

Так мы поняли, что продажи нужно систематизировать — внедрить определённые правила и процедуры контроля с целью регулирования работы сотрудников и оперативного реагирования, если что-то пойдёт не по плану.

Запустили AmoCRM — продукт с базовой функциональностью, который просто и быстро внедряется и поддерживает функции, необходимые на первых этапах. Затем подключили IP-телефонию, раздали полевым продавцам FMC-симки и обязали звонить клиентам только с них.

На основании анализа типичных возражений клиентов и опыта прошлого общения менеджеров с клиентами мы обновили скрипты для операторов и начали слушать звонки. При разработке скриптов учитывались УТП компании и чёткое описание предложения. Разговор строился по этапам продаж: от выявления потребностей клиента до отработки возражений и закрытии на результат — встреча или заключение сделки.

Внедрили речевые модули для «полевых» продавцов. На этом этапе встретили естественное сопротивление: продавцы не привыкли вести переговоры строго по листу и не понимали необходимость использования скриптов.

При внедрении новых технологий в компанию со сформировавшимся штатом нужно быть готовым к сопротивлению сотрудников.

И здесь задача руководства — определить, кто готов работать по новым правилам, а кто нет. Во многих случаях приходится расставаться с частью команды.

Из-за отсутствия системности «полевые» продавцы находились под меньшим контролем, чем операторы в офисе. Поэтому мы кардинально изменили воронку продаж.

Если продавец не подписывал контракт прямо на встрече, лид возвращался в офис, где оператор его «дожимал» до заключения сделки. Так мы стимулировали продавцов подписывать больше контрактов прямо на встрече с клиентом. Плюс привязали операторов к финансовым результатам компании: получали вознаграждение за «дожатых» клиентов.

Также мы внедрили контроль качества после встречи с клиентом, который осуществляли операторы. Это позволило выявить слабые места и ошибки в работе «полевых» сотрудников и дало возможность «дожимать» клиента.

Начали контролировать, что говорят продавцы и как себя ведут с клиентами.

Для этого организовали несколько тайных закупок. Специфика ремонтной отрасли в том, что в «полях» работают в качестве менеджеров специалисты из отрасли. И многие из них имеют свои ресурсы для проведения большей части работ по договору.

Большая сложность в работе с полевым сотрудником заключается в том, что невозможно проконтролировать его работу:

  • как он себя вёл на встрече, выслушал ли клиента;
  • дал ли какие-то советы;
  • предложил ли подходящие услуги;
  • насколько тактично и вежливо менеджер взаимодействует с клиентом.

Такие моменты невозможно выявить без использования технологии тайного покупателя. Даже если с менеджером выезжает кто-то из руководства, поведение на встрече может отличаться от обычного, когда менеджер общается с клиентом один. Необходимо было понять, почему люди не заключают договор после встреч, чтобы в дальнейшем проработать эти причины.

Тайным покупателем мог быть любой человек, который хотя бы примерно понимает, что нужно проверять у менеджера по продажам. Мы не привлекали специальные агентства — это очень дорого. Провести исследование нам помогли знакомые и друзья за бесплатно.

Тайному покупателю выдавался чеклист из 25 пунктов: приветствие, пунктуальность менеджера, что говорил менеджер на встрече, что продавал, как он себя вёл, ответил ли он на все вопросы покупателя, что говорил о конкурентах и другие. То есть это были базовые вопросы, которые не требуют специальных знаний и их легко проверить по чеклисту.

Далее мы сверяли результат с эталоном поведения, который мы посчитали оптимальным для такой компании.

По результатам проведения тайных закупок выяснили, что частично менеджеры не отрабатывают клиента по технике продаж. Часть сделок предлагают заключать в обход договора с фирмой — как с частным лицом.

Дальше мы работали с каждым менеджером индивидуально: беседовали, делали предупреждения, что если сотрудник не начнёт работать по эталону, придётся с ним расстаться. Чтобы отследить качество работы менеджера после такой беседы, компания стала использовать тайных покупателей на постоянной основе в качестве операционного контроля.

Такие несложные в реализации методы, как использование тайных покупателей и контроль качества операторами, позволили систематизировать и контролировать работу «полевых» сотрудников.

У персонала была хорошая техническая экспертность, но в части навыков продаж всё было печально.

При введении первых изменений часть сотрудников может не выдержать и уволиться. Важно в этот момент не оставить отдел без рабочих рук. Поэтому мы начали формировать кадровый резерв: открыли вакансии операторов и продавцов, создавая при этом дополнительный соревновательный момент для работающих сотрудников.

За счёт кадрового резерва сменили одного продавца и одного оператора, которые не приняли нововведений. Также расширили штат с двух менеджеров в «полях» до шести человек, а операторов на смене — с двух до пяти.

За полгода в процессе формирования нового штата сотрудников мы перебрали много менеджеров, и какое-то время была текучка персонала. Но в итоге удалось сформировать сильную команду.

Для мотивации мы ввели в отделе продаж приоритетное распределение заявок на продавцов с лучшим результатом.

Почти сразу внедрили стандартное ABC-сегментирование клиентов, то есть научили операторов делить клиентов на 3 сегмента. Сегментация проводилась в системе «Битрикс24».

И когда штат отдела продаж окончательно сформировался, подключили распределение клиентской базы между продавцами в соответствии с этими сегментами.

Клиентов А-уровня, наиболее готовых к сделке, отдавали лучшим менеджерам, чтобы минимизировать риск потери «горячего» клиента. Логично, что таким клиентам нужен самый лучший сервис. Сделка заключалась максимально быстро, и количество допродаж тоже увеличилось.

Сегмент B-уровня был проходным и включал в себя общую массу всех клиентов.

Читайте также:  "АльфаСтрахование-Жизнь»: отказ от страховки ООО по кредиту, заявление на возврат денежных средств на официальном сайте, обращение в суд и другие инстанции

Сегмент C-уровня — это клиенты с наименьшей вероятностью заключения сделки. Таких клиентов отдавали худшим менеджерам по продажам:

  • эти лиды не особо жалко, если не закроются;
  • мотивация менеджеров, чтобы они стремились работать лучше.

Если менеджер входит в число лучших сотрудников, он получает лучшие заявки ⟶ большее вознаграждение.

Кроме того, это позволило разгрузить лучших продавцов, а также обезопасило компанию от рисков потерять хороший лид с большим чеком и большой вероятностью заключения сделки.

С шестью менеджерами стало возможным внедрение соревновательного элемента в работу. Приоритизация назначения лидов заработала в полную силу, а конверсия у продавцов начала расти. И тогда начали выделять квартальный бонус лучшему продавцу.

Ежедневно мы рассылали всем сотрудникам отдела по почте рейтинг с лучшими продавцами и данными по зарплате всех продавцов, чтобы соревновательный эффект не угасал.

Ввели жёсткие требования к продавцам и операторам. Тех, кто не выполнял требования по конверсии два месяца подряд, увольняли.

После формирования стабильной команды из 13 человек (5 операторов, 1 старший оператор, 7 «полевых» продавцов) наняли администратора отдела продаж.

Финальным решением стала организация регулярных встреч продавцов и операторов. Сначала встречи проходили 2 раза в неделю, потом — 1 раз.

Удалось наладить коммуникацию бэк-офиса и менеджеров, чётко обозначать слабые места и текущие проблемы, а также проговаривать пути их решения.

  • Научитесь организовывать работу отдела так, чтобы сотрудники не выгорали и увеличивали доход бизнеса
  • Освоите инструменты, которые помогут продавать не по наитию, а на основе данных
  • Вместе с экспертами разберёте кейсы известных компаний: оцените удачные решения и те, которые не сработали

Когда конверсия со встреч менеджеров с клиентами окончательно зафиксировалась на уровне 30‒33%, мы начали работу над полноценной упаковкой продукта.

Для этого наняли дизайнеров, которые создали дополнительные презентационные материалы, подобрали образцы, варианты дизайнов, а также переупаковали все коммерческие документы. Раньше на это у компании просто не хватало времени и ресурсов.

В итоге после переупаковки продукта клиенты перестали «отваливаться» на этапе рассмотрения материалов.

Отдел продаж вырос с 4 до 13 сотрудников. У компании появился кадровый резерв на постоянной основе.

За счёт введения скриптов и системы контроля у операторов выросла конверсия с первого контакта во встречи с 10% до 50%. То есть половина зашедших лидов превращалась в назначенные встречи.

Конверсия в продажи после проведения встреч с менеджерами увеличилась с 16‒18% до 30‒33%.

Если раньше каждая пятая встреча закрывалась на сделку, то теперь этот показатель вырос до каждой третьей встречи. Это достаточно высокий показатель для отрасли ремонта и отделки.

Увеличили ежемесячный оборот компании с 2 до 12 млн рублей. Средний чек сохранился на уровне 200 тыс.

Количество сделок увеличилось, так как теперь появились и более дешёвые услуги (до 50 тыс. руб.), и более дорогие (до 600 тыс. руб.). В среднем количество сделок увеличилось с 10 до 60 в месяц.

Увеличение показателей конверсии позволило снизить маркетинговую стоимость сделок. Бюджет на маркетинг также вырос ⟶ увеличился поток заявок.

Расходы компании на расширение штата, технологические внедрения, смену процессов, дизайн и прочие административные расходы существенно не повлияли на маржу — она так и осталась на оптимальном уровне в 30‒40% до уплаты налогов.

Действия по внедрению изменений в работу компании выглядят простыми. На этапе запуска бизнеса руководитель задумывается о структуре и контроле отдела продаж и знает, какая должна быть конверсия. Однако на практике часто оказывается, что организация работы отдела проходит либо интуитивно, либо слишком быстро, чтобы сразу всё систематизировать.

Руководителям важно останавливаться на определённом этапе развития отдела продаж, оглядываться на процессы и проверять, правильно ли организована система, есть ли контроль персонала, как выстроена мотивация сотрудников. Если такую проверку проводить хотя бы иногда, то обороты и выручку с продаж можно повышать постоянно.

Изначально материал опубликован на vc.ru.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Ужесточение контроля за персоналом. Инициативы, которые обойдутся дорого

Ужесточение требований к продавцам рынков и новая ответственность администраций

Ужесточение контроля за персоналом. Инициативы, которые обойдутся дорого

  • Реформа в сфере применения контрольно-кассовой техники (ККТ), стартовавшая в 2016 году и охватившая большую часть розницы и сферы услуг, теперь диктует свои требования и тем категориям бизнеса, которые подпадали под отсрочку в применении онлайн-касс и даже под исключение. 
  • С 1 июля 2021 года должны перейти на ККТ ИП без наемных работников, реализующие товары собственного производства, выполняющие работы или оказывающие услуги.

Вместе с тем в целях борьбы с теневым оборотом на рынках и ярмарках, составляющем сегодня порядка 9-10 млрд рублей, Минфин и ФНС России ужесточают требования к продавцам и администрациям этих торговых площадок.

Об этом в середине мая рассказал руководитель проекта компании Такском Сергей Анисимов на вебинаре для представителей розничной торговли.

Какие намечены требования к продавцам и администрациям рынков 

Предлагается усилить кассовую дисциплину и контроль за ней. Для этого, в первую очередь, планируется значительно сократить перечень случаев, разрешающих не применять ККТ.

В частности, рассматривается норма, в соответствии с которой без ККТ можно будет продавать только товары собственного производства на площади, не превышающей 5 кв. м.

Также не потребуется касса, если павильон используется как выставочный, и в нем продажи не ведутся. Вдобавок предлагаются и другие поправки:

  1. обязанность арендатора документально подтверждать наличие кассы до момента заключения договора аренды;
  2. создание на сайте ФНС специального сервиса, позволяющего администрациям рынков проверять регистрацию касс арендаторов;
  3. упрощённое привлечение продавцов на рынке к административной ответственности в виде предупреждения;
  4. введение ответственности управляющих компаний за допуск на рынок лиц, не имеющих ККТ. 

Новые обязанности управляющих компаний 

  • Управляющие компании будут обязаны:
  • ежедневно до начала работы рынка проверять факт регистрации (перерегистрации) контрольно-кассовой техники;
  • в случае отсутствия кассы у арендатора незамедлительно уведомлять его о необходимости устранения нарушения — касса должна быть на месте расчетов;
  • не допускать арендатора к торговле, пока он не устранит нарушение;
  • отказывать в предоставлении торгового места в одностороннем порядке в том случае, если арендатор в течение десяти дней не устранит нарушение;
  • не допускать к торговле лиц при получении информации от налоговых органов о том, что деятельность этих лиц приостановлена. 

Ответственность администраций за нарушения арендаторов 

  1. В КоАП планируют ввести штрафы для управляющей компании за предоставление торгового места на розничном рынке в том случае, если у арендатора не зарегистрирована касса:
  2. для должностных лиц – 45-50 тыс. рублей;
  3. для индивидуальных предпринимателей – 350-800 тыс. рублей;

для юридических лиц – 450-800 тыс. рублей.

Причем, постановление о штрафных санкциях будет выноситься сразу, без обязательного участия нарушителя и без составления протокола. Документ заполняется в двух экземплярах, один из которых направляется по почте лицу, которому вынесено административное взыскание. 

Как администрация рынка узнает, зарегистрированы ли кассы 

Администрация рынка вправе проверить каждого арендатора лично и попросить показать карточку регистрации кассы. Но этот процесс потребует ощутимых трудозатрат и отнимет много времени. Для получения оперативной информации о наличии у продавцов зарегистрированной ККТ лучше воспользоваться специальными сервисами.

ФНС разрабатывает сервис, с помощью которого можно будет получать информацию, есть ли касса или нет у какого-либо арендатора, зарегистрирована ли она, а также, возможно, снята с учета.

Но помимо этого, администрация может получать такую информацию в режиме реального времени в сервисах операторов фискальных данных, к которым подключены онлайн-кассы. 

Для управляющих рынками компаний 

Функциональность онлайн-сервиса «Такском-Касса» позволяет управляющим компаниям проводить мониторинг ККТ в рамках своих задач, а именно – отслеживать статус регистрации касс арендаторов в ФНС, время открытия-закрытия кассовых смен, пробиваются ли на кассах чеки, при необходимости получать отчёты о кассовой выручке арендаторов. 

Для продавцов на рынках 

Всё необходимое для розничной торговли на рынках и ярмарках Такском представил на специальной странице сайта.

  • Отправить
  • Запинить

Меня уволил робот: прогноз для рынка HR до 2030 года | РБК Тренды

Человек или искусственный интеллект, точечные решения или экосистемы — что изменилось в функции HR и каких перемен в отрасли ожидать в ближайшие десять лет, рассказывает Андрей Крылов

Время на чтение: 10–12 минут

Об эксперте: Андрей Крылов — основатель и CEO платформы для автоматизации HR-процессов Skillaz.

В 2019 году исследователи из KPMG опросили более 1,3 тыс. HR-директоров и выяснили: трое из пяти респондентов считают, что их функция быстро потеряет актуальность, если не изменит подход к планированию будущих потребностей персонала. Многие из них видят решение в технологиях, сопровождающих сегодня сотрудника на всех этапах — от онбординга до увольнения.

Искусственный интеллект победил?

HR-департаменты уже активно используют технологии для повышения эффективности сотрудников. Например, «Робот Вера» может сам найти подходящие резюме и провести первичные интервью, взяв на себя рутинные задачи HR: в кейсе Coca-Cola HBC аудио-бот за день обзвонил 1,5 тыс.

заявок на массовые позиции и передал «живым» HR только тех, кто проходил по формальным критериям. Существуют и более продвинутые технологии, способные на большее, нежели простую работу по скрипту.

Читайте также:  В чем разница между реконструкцией и капитальным ремонтом объекта: отличаются ли от текущего, и их проведение, определение этих понятий по Градостроительному кодексу

Они гибко оценивают ответы на вопросы и качества респондентов и выступают помощниками HR не только в процессе рекрутмента.

Отдельный тренд — предикативная аналитика, позволяющая прогнозировать уход сотрудника по собственному желанию или предотвращать выгорание.

Например, в «Ростелекоме» разработали механизм, анализирующий порядка 50 факторов: изменения в поведении сотрудника в корпоративных системах, его настроение, интерес к мотивационным программам, карьерный трек, образование, соответствие дохода рыночному, продолжительность нахождения в офисе и так далее.

Результаты публикуются на внутренней платформе для HR, которые уже дальше работают с сотрудниками в зоне риска. По итогам тестирования системы удалось удержать 70% ключевых сотрудников.

Применение ИИ для оценки кандидатов настолько распространилось, что вызывает беспокойство у профсоюзов по всему миру.

Например, в Великобритании они призывают устранить пробелы в трудовом законодательстве страны, поскольку ИИ принимает высокорисковые для людей решения о приеме на работу, сокращении штата, а также мониторит производительность, распределяет смены и нагрузку. И если живой HR объяснит свою логику, то обученная на массиве данных система — не всегда.

Еще одна сложность заключается в том, что в алгоритмы обучения может быть заложена необъективность их создателя, а данные, на которых училась система, могут содержать гендерные стереотипы и другие виды дискриминации. Алгоритмов-расистов нет, но есть неправильные выборки — в итоге ИИ не только не устранит предвзятость, но усугубит ее, а компания этого не заметит.

Бизнес неизбежно будет чаще использовать большие данные и делать ставку на количественные метрики при подборе и оценке персонала.

Но можно также прогнозировать, что в ближайшее время сформируется законодательство, ограничивающее ИИ в работе HR-специалистов. Это сбалансирует тренд на использование искусственного интеллекта.

Точечные решения

Решения с применением ИИ — история для новаторов. Но и для консерваторов, которые не хотят терять «ручное» управление бизнесом, есть подходящие продукты.

У вас что-то на голове

HR-специалисты активно используют VR в процессе рекрутинга, онбординга и обучения. Так, компания Talespin разработала VR-платформу, с помощью которой можно воссоздать разные сценарии, отработать типовые задачи, смоделировать торговые переговоры или подготовить руководителей к проведению увольнений сотрудников.

VR активно применяют на опасных промышленных объектах, где невыученные уроки могут стоить жизни, так что это кросс-функциональный помощник для HR и специалистов по охране труда.

Например, с помощью гарнитуры Varjo VR-1 компания Fortum, крупнейший производитель атомной энергии в Северной Европе, обучает сотрудников действиям в критических ситуациях, которые могут произойти в пункте управления.

Мы вас видим

Но бывают и более спорные решения. Так, во время пандемии наблюдался «бум» интереса к системам наблюдения за удаленными работниками: в апреле 2020 года количество запросов на тему «Как контролировать сотрудников на дому?» увеличилось на 1705%, а в мае — еще на 652%.

Продажи подобного ПО выросли на 55%. Оно позволяет видеть экраны сотрудников и их самих по веб-камере, анализировать их действия, количество и длительность перерывов, движения мышки и глаз и так далее.

На удаленке такое ПО работодатели устанавливают и на личные компьютеры подчиненных.

Ситуация тотальной слежки в духе романа Джорджа Оруэлла «1984» не только неприятна и сквозит недоверием, но и заставляет людей чувствовать себя уязвимыми — работать некомфортно, когда за всей твоей домашней «кухней» в реальном времени наблюдает начальство.

Тем более, что проблема снижения продуктивности оказалась надуманной: в результате опроса 1,5 тыс.

HR-менеджеров в рамках исследования Upwork только 22,5% специалистов по найму отметили снижение эффективности работы сотрудников, в то время как 32,2% респондентов сообщили, наоборот, о ее повышении.

Ваш личный таск-менеджер

Есть альтернативы, которые выглядят более логичными, чем тотальная слежка: это предоставление инструментов для организации работы и тайм-менеджмента, защиты корпоративных и персональных данных на удаленных устройствах.

Например, в аналитической компании Mordor Intelligence, занимающейся подготовкой исследований рынков энергетики в различных странах, прогнозируют рост сегмента ПО для управления задачами с $2,35 млрд в 2020 году до $4,72 млрд в 2026 году, среднегодовой рост составит 12,3%.

Востребованность такого софта подтверждают и результаты опроса Accenture: только 20% респондентов сообщили, что отдел кадров их существенно поддерживает и способствует улучшению производительности.

При условии, что для ряда компаний нормой станет формат дистанционной работы, а более консервативные рано или поздно перейдут к гибридному формату, сочетающему удаленку и офис, такое ПО бизнесу точно пригодится.

Совсем другой HR

Усложнение и диджитализация профессии HR приводит к двум параллельным трендам. Первый — появление узкопрофильных специалистов в HR. В перспективе ближайших десяти лет рынок пополнится минимум 21 профессией. Появятся:

  • аудитор предвзятости алгоритмов;
  • фасилитатор коммуникаций между людьми и чат-ботами;
  • консультант по VR-онбордингу;
  • менеджер по благосостоянию сотрудников.

Второй тренд — специалист отдела кадров все больше превращается в менеджера, не решающего вопросы самостоятельно, а правильно использующего услуги узкопрофильных профессионалов и продукты софтверных компаний. Собственного человеческого ресурса для эффективного конкурирования на рынке специалисту по человеческим ресурсам просто станет недостаточно.

Постепенно увеличивающиеся в количестве узкопрофильные решения, автоматизирующие часть HR-процессов, уступят место экосистемам.

Омниканальные технологические платформы позволят сделать процесс поиска кандидатов, онбординга, а также мотивацию, поддержку и удержание специалистов бесшовными и цельными — можно будет точно проследить взаимосвязь между событиями, произошедшими на всем карьерном пути работника, и использовать эту информацию для обучения ИИ.

Преимущество экосистем также в возможности их масштабирования и гибкости — можно будет добавлять в существующую ИТ-среду для HR новые продукты и инструменты, исходя из актуальных целей компании, применяя минимум усилий по доработке и отладке.

В таких платформах может быть достигнута «золотая середина» между слепым доверием ИИ в судьбоносных для людей решениях и использованием отдельных продуктов.

Последнее слово останется за человеком, но он обладает достаточным арсеналом инструментов, чтобы справляться с вызовами рынка. Например, используя систему Skillaz, «Пятерочка» смогла сократить время найма сотрудников в 1,5 раза, поток кандидатов обрабатывается на 100%, а в день обращения трудоустраиваются 34% кандидатов.

HR-специалисты теперь работают в новой цифровой среде, пользуются помощью ИИ и дополнительными функциями — таск-менеджерами с приоритезацией задач по поиску и найму, автоматическим назначением собеседований и самособираемыми офферами. Но ключевые решения они принимают сами.

Это разумный симбиоз с человеческим лицом, которому не страшны перспективы ограничений в использовании ИИ в HR.

Четыре сценария будущего технологий в HR

Существует множество сценариев развития HR-индустрии. В Deloitte представили четыре версии, исходя из степени автоматизации (от низкой до высокой) и качества отношений между сотрудником и работодателем (от ситуации, когда компания — лишь один из многих равнозначных вариантов, до формата, когда компания становится персональным карьерным партнером человека).

Сценарий 1: HR 4.0

Вводные: высокий уровень автоматизации, компания — карьерный партнер.

Автоматизация задач материализовалась быстрее, чем ожидалось. Многие рабочие места заменены машинами, оставшиеся стали более сложными. В отделах кадров ИИ и VR применяются для построения тесных и долгосрочных отношений с сотрудниками.

В повседневной работе они имеют больше точек соприкосновения с отделом кадров, чем когда-либо. Обучение и траектория развития подбираются индивидуально под потребности человека. HR-решения автоматизированы. Люди лояльны работодателям и идентифицируют себя с компанией, в которой работают.

В целом, компания стала единственным надежным партнером для личной карьеры и развития.

Сценарий 2: «1984»

Вводные: высокий уровень автоматизации, компания — один из многих вариантов.

Конкурентное давление сильно возросло и заставило компании переориентироваться на максимизацию акционерной стоимости в краткосрочной перспективе. Их цель — извлечь максимум из человека. Работодатели вкладываются в технологии, позволяющие доказано и значительно экономить.

Они сократили численность персонала отделов кадров, оставив только самых талантливых, все процессы сильно стандартизированы. Отношения между работодателями и сотрудниками слабые. Компании предпочитают инвестировать в машины, а не в людей.

Сотрудники не чувствуют себя оцененными по достоинству и часто меняют работодателей, чтобы не быть от них зависимыми.

Сценарий 3: Старая школа в новом мире

Вводные: низкий уровень автоматизации, компания — один из многих вариантов.

Хакерские атаки показали низкий уровень безопасности данных в компаниях, что привело к принятию строгих законов. Вместе с отсутствием экономического роста это не способствовало инновациям. Большинство рабочих мест и задач не изменились, а демографические сдвиги привели к дисбалансу спроса и предложения.

Работники HR по-прежнему выполняют много рутинных задач. Кадровая политика определяется акционерами: HR-специалисты фокусируются не на человеке и его развитии, а на согласовании спроса и предложения при минимизации затрат на персонал, что приводит к текучке.

Сотрудники воспринимают компании как места для работы, которые можно легко сменить.

Сценарий 4: Только человек имеет значение

Вводные: низкий уровень автоматизации, компания — карьерный партнер.

В отношении данных введены строгие правила. Компании легко находят талантов и сосредотачивают энергию на удержании лучших. Для большинства бизнес остается бизнесом людей, а не технологий.

Компании неохотно инвестируют в технологическую революцию в отделе кадров и полагаются на большой штат HR, который понимает потребности сотрудников — будь то индивидуальное обучение или оперативные решения. Это позволяет установить тесные отношения и содействовать развитию каждого.

Сотрудники чувствуют это и вознаграждают лояльностью и производительностью. Процессы управления персоналом зависят от людей.

В-целом, бурный рост применяемых элементов ИИ и технологий в целом в повседневной жизни не может пройти мимо индустрии HR и образования. Меняются потребление контента, запрос аудитории, поэтому мир HRTech уже не на пороге технической революции — она происходит здесь и сейчас.

Но хотелось бы, чтобы такое бурное развитие, новые предприниматели и огромные экосистемы не ограничивали нас в выборе и не усиливали за нами контроль, а все более успешно отвечали бы на главный вопрос — в чем призвание каждого отдельного человека и как заниматься любимым делом.

Читайте также:  Срок годности оливкового масла в стекле, после вскрытия и в разной таре: условия хранения, и можно ли использовать, если период употребления истек?

Как вовлечь в изменения сотрудников, которые против. Три кейса российских предприятий | Rusbase

Идти против инновацийв переводе с латинского innovatio значит «в направлении изменений» сотрудников часто вынуждает боязнь, что им придется больше работать на прежних условиях. Выйти на качественно новый уровень без дополнительных усилий вряд ли удастся, а процесс создания прорывных идей редко заканчивается в шесть вечера. 

Тихим саботажем встретил коллектив крупной транспортной компании инициативу руководства вывести на рынок новые услуги. Помимо перевозок предприятие начало предлагать организациям техобслуживание и ремонт транспорта. Ведь содержание высококлассной инженерно-технической службы обходилось недешево, а ее представители не были загружены и половину рабочего времени.

Как и ожидалось, спрос на новые услуги не заставил себя ждать. Игроки отрасли знали – компания не жалеет средства на техническое оснащение и квалифицированных специалистов. Но уже через месяц возникли сложности. Механики срывали сроки выполнения заказов и допускали ошибки.

Начальник службы лишь пожимал плечами: «Люди не успевают, а многие уже подумывают менять работу – ее стало ощутимо больше».

Генеральный директор собрал сотрудников и откровенно признался, что из-за больших расходов себестоимость услуг выросла, и если не получится работать по-новому, службу придется упразднить. В то же время ее участникам дали возможность на первом этапе самостоятельно формировать планы по внешним заказам и пересмотрели систему оплаты труда с привязкой к личному результату.

Первые увеличенные зарплаты изменили настроения сотрудников – работать в полную силу стало выгодно. 

Советы руководителю: 

  • Донесите до сотрудников критичность и необходимость перемен.

Например, можно заказать исследование независимого агентства по проблемной ситуации. Цифры и факты – лучший аргумент. В истории успешных изменений есть примеры, когда руководитель искусственно создавал кризисные явления.

Даже обсуждение гипотетических проблем может развеять иллюзию стабильности. Клейтон Кристенсен в книге «Стань инноватором. Пять привычек лидеров, меняющих мир» приводит пример руководителя крупной компании, который начинал разговор о возможностях роста с вопроса: «Если вдруг запретят продавать наши существующие продукты, как нам тогда зарабатывать в следующем году?»

  • Оставьте пространство для самостоятельного выбора, сделайте людей соавторами, а не исполнителями изменений.

Вместо ежедневных совещаний по чек-листу стоит донести до членов команды результат, которого вы от них ждете. Например: «К концу месяца я хочу получить минимум пять проработанных коммерческих предложений по новому направлению». Какую именно работу проведут сотрудники для выполнения этой задачи – предоставьте решать им. 

  • Покажите, что игра может стоить свеч.

Чтобы отдавать энергию и время, которые можно было потратить на общение с близкими, хобби, просто отдых, нужна достойная мотивация. Система поощрений должна быть прозрачной и понятной, причем материальное стимулирование обычно не главная в ней составляющая.

Хорошо работает, например, предоставление сотрудникам возможности рассказать о своих успехах акционерам или генеральному директору, освещение достижений в СМИ. На первом этапе критично вдохновить новыми идеями лидеров мнений, которые подтянут за собой остальных. 

Новый курс для старой команды

Люди также боятся, что в изменившихся реалиях они могут остаться «не у дел». Для внедрения изменения чаще всего нужны новые компетенции. У работодателя два пути – брать специалистов, которые ими уже обладают, или обучать и развивать персонал. Надо признать, что первый вариант выбирают не так уж редко.

Например, для усиления позиций на рынке кажется логичным нанять более опытного маркетолога или директора по продажам. Но чаще всего при внедрении изменений коллектив, по крайней мере, его большая часть, остается прежним. Начать работать по-новому со старыми сотрудниками не всегда просто. 

Сотрудники завода радиотехники приняли в штыки цель активно развиваться на рынке «гражданской» продукции. У предприятия был крупный госзаказ для оборонного комплекса, обстановка казалась стабильной. Про угрозы, которые возникнут, если объем следующего заказа будет меньше или его вообще не будет, думать никто не хотел.

«Мощности и персонал загружены до предела, текущие обязательства в срок бы выполнить, да и детали мы выпускаем специфические», – говорили противники перемен. Практически ни у кого не было опыта работы в рыночных условиях, все опасались провала.

Директор настаивал – провести реформу собственными ресурсами можно, ведь на заводе трудятся квалифицированные специалисты, а продукция, которую они производят, даже сложнее «рыночной». На места в новом отделе разработки и модернизации продуктов объявили внутренний конкурс.

Его победителей направили стажироваться на предприятия потенциальных заказчиков, а ключевых руководителей завода – осваивать инструменты маркетинга и продаж. На собрании коллектива разработали систему ключевых показателей эффективности по «гражданскому» направлению.

В случае выполнения поставленных целей участники проекта могли получить дополнительные бонусы. Уже в первый год реформ открылась перспектива существенно увеличить прибыль – завод заключил долгосрочные контракты с несколькими крупными автопроизводителями. К разработке других рыночных ниш члены рабочей команды приступили уже с энтузиазмом.    

Советы руководителю: 

  • Создавайте видение будущего вместе с сотрудниками.

Если четкого и понятного всем представления о желаемом будущем нет, преобразования рискуют утонуть в груде противоречивых проектов, концепций, идей. Первоначальный вариант видения может разработать и один человек, но ясность и детальность, как правило, появляется после нескольких месяцев работы над ним команды.

В процессе обсуждений нередко рождаются и конкретные шаги по достижению стратегических целей. 

  • Проведите отбор, соберите инициативную группу.

То, что доступно не для всех, ценится больше. Важно сделать критерии максимально прозрачными и обозначить возможные преимущества участия. Как правило, на следующих этапах подключаются и другие сотрудники, которые хотят получить то, что уже есть у других. 

  • Обеспечьте возможности для развития новых навыков.

Обучение и совершенствование – серьезная мотивация для изменений. При этом, если рассматривать ошибки как материал для обучения, ценить свежие идеи, давать возможность высказывать свою точку зрения, у сотрудников формируется чувство безопасности, и они быстрее принимают перемены. 

«Звезды» не делятся опытом

В компаниях, для успеха которых важен интеллектуальный ресурс, часто делают ставку на талантливых специалистов. Наличие «звезд» сильно повышает шансы достичь масштабных результатов. «Небольшая команда «класса A+» может на голову превзойти огромную толпу игроков класса B и C. Именно такую команду я пытался собрать», – признавался Стив Джобс, сооснователь Apple.

Но «звезды» обходятся дорого, а их «угасание» – творческий кризис, увольнение или болезнь – может больно ударить по всему бизнесу. Для успеха важно не просто получить лучших специалистов, но создать систему, в которой их знания и опыт не растеряются, а будут развиваться и передаваться другим.

Когда создание инноваций формализуется и ставится на поток, у «незаменимых» работников появляется страх потерять свою исключительность. 

Руководство приборного завода задумалось о необходимости менять систему, когда из-за болезни ключевого специалиста под угрозой оказалось выполнение заказа для крупной энергетической компании. Инженер надолго попал в больницу, и работа фактически встала. Руководству завода удалось договориться с заказчиком о переносе сроков выполнения заказа.

Но стало очевидным – успех компании слишком сильно зависит от уникальных, штучных в своих направлениях специалистов. Такие специалисты могли разрабатывать приборы под специфические нужды транснациональных компаний, но неохотно делились знаниями и опытом, их вполне устраивало положение «незаменимых».

Решением стала перестройка организационной структуры с функциональной на проектную. Ответственными за переформатирование предприятия стали именно ключевые сотрудники, которых поставили во главе проектных команд – «коллективов на две пиццы», как называют их в Amazon.

В зависимости от специфики заказа состав команд менялся, и обмен знаниями происходил быстрее. Процесс создания новых продуктов стал более прозрачным, в случае затруднений руководство могло оперативно подключаться. Уже через год среднее время выполнения заказов сократилось на треть.  

Советы руководителю: 

  • В новых условиях старайтесь сохранить то, что уже хорошо работает.

Рушить все до основания, чтобы построить «наш, новый мир» – одно из распространенных искушений для реформатора. Но есть риск уничтожить то, что приносит успех, а стремление «стричь всех под одну гребенку» демотивирует сотрудников, которые трудятся эффективно.

Прежде чем приступить к изменениям, необходимо изучить текущую ситуацию. Для этого существуют разные способы: от выхода в «гемба» до проведения аудита сторонними организациями. 

  • Демонстрируйте уважение к предыдущим заслугам, опыту и квалификации сотрудников.

Найдите возможность сказать, что цените старания и высокие результаты, которые достигнуты в существующих условиях. Относитесь бережно к выстроенным человеческим взаимосвязям, делайте упор на имеющийся у сотрудников опыт.

Люди на местах знают много подводных камней и могут предложить хорошие идеи. Как утверждает эксперт по организационным изменениям Эстер Дерби, именно «уважение к прошлому помогает людям расстаться с ним». 

  • Закрепляйте изменения на уровне корпоративной культуры.

Например, когда Стив Джобс вернулся в управление Apple после одиннадцатилетнего перерыва, была запущена масштабная рекламная кампания Think Different («Думай Иначе»). Корпорация переживала трудные времена – у предыдущего руководства не было четкого понимания клиента, потребители и даже работники стали уходить.

Рекламная кампания, в основе которой герои – экспериментаторы, авторы великих открытий, нестандартные люди, напомнила, в том числе сотрудникам, идеалы, за которые боролась Apple: «мы хотим не просто делать свою работу, мы полны решимости изменить мир, мы другие, мы инноваторы».

Фото на обложке: pixabay.com

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *